在不同组织中，激励一线员工的领导风格各有不同。乔·卡森巴赫（Jon Katzenbach）和他的著作《巅峰绩效》（Peak Perfomance）对这方面作出了非常卓越的研究。他的这本著作值得想要激励员工，并使公司员工充满干劲的老板们作为参考。
乔·卡森巴赫指出,那些极为高效和成功的公司用来鼓励员工追求高绩效的方法均有所不同，包括下列五项：
- 使命，价值观，荣誉感。这种方式是让每一位员工沉浸在组织的传统、精神、核心价值观以及使命当中，人们因此会产生极大的荣誉感，他们因为组织的荣誉感而有高绩效的表现。美国海军陆战队就是一个很好的例子。
- 表扬和庆祝。卡森巴赫研究的许多成功的组织都会广泛的表扬员工，且不遗余力地庆祝各种成功。西南航空公司便是使用这种方法的典型公司。
- 流程指标。许多组织会张贴一份详细的表格，标明每一部门的生产力和品质指标。培训所有员工理解这些指标，通过这些指标上的表现，组织来决定如何衡量和奖励成功。
- 个人的成就。有些组织会让个人追求更高、更远的目标与任务，组织的效能就是这些个人取得卓越效能的总和。一般提供专业性服务的公司，通常会采取这种方式，麦肯锡咨询顾问公司就是一个很好的例子。
- 创业精神。另一种鼓励员工取得高绩效的方式，就是承诺员工，公司成功时他们也会享有高额的收益。许多新兴的高科技公司都是靠这种方式来吸引人才，而这也能够让组织不断超越现状，创造骄人的成绩。
以上例子正好说明了领导力的复杂性。上述五种方式都很有效，并没有对错之分。当使用表扬和庆祝方法的领导者想要在一个流程指标导向的组织中采用同样的方法领导，这时才可能产生“错误”。组织可能会对这样的领导说“不”，就像人体会排斥任何外来器官移植到体内一样。
谁可以决定哪些人是好的领导者呢？乔·卡森巴赫表示，通常我们并不清楚处于什么样位置的人最有资格进行领导效能的评估。组织通常采用由上到下的绩效评估，以判断某位领导者的领导有效性。
我们针对数个组织进行的研究都显示，绩效评估和360°（度）反馈的结果没有任何相关性。然而，依照我们过去数十年的研究经验，“下属”应该是最适合评估领导人效能的有效人选。一项针对陆军的研究证实，让士兵选择中士，要比让高阶军官做这些选择有效得多。
这些属性和领导效能存在着某种联系。因此，人们假设这些因素之间彼此存在某种因果关系，这也是合理的推断。那些负责选拔领导者的人对这一结论非常感兴趣。然而，上述因素对于那些关注领导力发展的人来说，并没有太大的帮助。
Ace Tang是大橙传媒的总裁，马来西亚吉隆坡人，英国Coventry大学MBA毕业。欢迎读者将建议分享至 ace@bigorangemedia.com
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