拥有本事的总裁（CEO）总是能够“化腐朽为神奇”，他们往往在公司有危机时被临危受命，以拯救公司避免公司倒下。雷富礼（A.G. Lafley）便是其中一位能够力挽狂阑的总裁，他成功扭转了宝洁（P&G）公司的命运。
过后，他与同样堪称管理大师的拉姆?查兰（Ram Charan）合著一本书，书名为《游戏规则颠覆者》（The Game Changer），这本书的内容揭示了宝洁大逆转的幕后驱动力，而答案并不出人意料，正是近乎老生常谈的“创新”。
发明还是创新
为了理解创新，首先要知道创新与发明的区别。发明是通常能转化成切实成果的新想法，比如某种产品或某种系统；但创新是将新想法转化成收入和利润。在实验室里看起来很伟大、却在市场上遭遇失败的想法并不是创新，最多属于好奇。就像杰夫?伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）曾经说的：“没有客户的创新毫无意义，甚至根本不是创新。”
创新需要发明才能实现，但发明本身并不是创新。在许多公司，能取得专利的发明就被视为创新，这些公司也经常被吹捧成“创新的”。实际上，在公司取得的专利数量和财务成功之间并无联系。在人们愿意买你的产品、为之付钱、然后还愿意继续购买之前，根本没有创新可言。一个不能给客户创造价值、给公司带来财务收益的惊人产品并不是创新，只有取得财务结果，创新才算完成。
创新的实践
每当谈到创新及其对未来增长的重要性时，许多中层管理者并不为所动。对他们来说，诸如完成数字任务或削减成本这样的日常运营更优先，这直接关系到他们的职业前景，将未来赌在创新上是有风险且让人畏缩的。“提出新东西有什么用？没人会给我资源来做这个。”“我话还没说完，别人就开始打击我的想法。”
这些抱怨多少说出了一些真相，但它们与构筑赢在未来的能力毫无关系。每个负责公司损益的领导者都必须促成创新，即便公司本身缺乏创新文化。每个中层管理者都要问问自己有没有参与一两项甚至更多的以创新为中心实现增长的项目，如果没有反而应该感到担忧，因为这意味着已经落后了，或是面临着在未来所需的技术中被孤立的风险。
创新的方法论
为了让创新得到回报—即让它转化成销售和盈利的可持续有机增长—就必须将其整合到你的企业运营中：企业的整体意图、目标与战略、结构与系统、领导力与文化。实际上任何企业都有8个必须组织起来以实现创新的因素。
这8个因素共同驱动工作，也就是说，它们应彼此整合到一起，并且整合进企业的日常运营。必须谨记的是，这只是一个模型，而不是要刻意遵循的古板教条。它意在提供一种指南，将使一个组织变得更创新这一看似无比艰难的挑战分解成易于管理的几部分。
实现创新的8个要素：
1.激励性的目标与价值
2.可扩展的目标
3.有选择的战略
4.独特的核心优势
5.促进创新的构架
6.持续、可靠的系统
7.勇敢、连贯的文化
8.鼓舞人心的领导力
Ace Tang是大橙传媒的总裁，马来西亚吉隆坡人，英国Coventry大学MBA毕业。欢迎读者将建议分享至 ace@bigorangemedia.com
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