由于商业环境变幻莫测，所以不是全部企业的发展都是一帆风顺的，许多企业，包括现在国际闻名的企业，也曾经历考验时期，而在他们企业总裁（CEO）的领导之下，才让这些企业得以浴火重生。
如今闻名世界的国际企业–国际商业机器（IBM）也曾经历低潮时间，当时这家公司恰好委任到一名管理高手兼总裁路易士?葛斯纳（Louis V. Gerstner, Jr.），才得以让这家公司重振雄风，而葛斯纳也将他重振IBM的故事写成书，名为《谁说大象不会跳舞？》（Who Says Elephants Can’t Dance?）。
葛斯纳在1963年毕业于达特茅斯学院（Dartmouth College）工学院，1965年入哈佛大学商学院（Harvard Business School），获企业管理硕士（MBA）学位。他是从1993年4月起担任IBM的董事长兼首席执行员，一直到2002年3月止，之后辞去执行长一职，但留任董事长，直到2002年底。
在他加入IBM时，公司是处在风雨飘摇中，在各方期许下，他必须进行企业再造。他审视公司内外环境、客户需要及所面临的挑战，作出10年企业再造专案的四项重大决定。而这四项重大决定如下：
1、维持公司完整
维持完整的公司发挥大一统的企业潜力，成为最重要的科技整合者，以产生企业的最大价值。葛斯纳说：“我们将继续当业界唯一的完整服务供应商。”
2、改变基本营利模式
葛斯纳发现IBM的支出相对于营收的比率，也就是需要花多少钱才能得到一块钱，远逊于同业。平均来说，竞争同业花31美分，创造1美元的收入，IBM却得花42美分，才有相同的成果。因此，他运用管理手段，严控在销售、研究发展、兴建厂房和设备、财务、製作和刊登广告等方面的投资支出，使它们能与营收、毛利、支出都以正确的关係运作，以达到利润增加的效果，使现金流量为正值，以确保减少支出的速度，大于毛利的下降速度。
3、改造经营模式
葛斯纳所谓的经营模式，是指提供一套完整、整合性的产品给顾客。他希望顾客购买电脑时，所有的基本技术，如微处理器和储存设备，都已经纳入整套系统之中；所有的软体都灌到硬体裡面；系统的安装和维护等所有的服务，都已经算进价格内。顾客基本上以一个价格买到一整套安装好的系统。
这就是他在IBM所创造的经营模式，他致力于如何使IBM成为提供完整解决方案的公司。
4、出售生产力低的资产，以筹措资金
出售位于美国的不动产和建设事业部、IBM的联邦系统公司、八千英亩的未开发土地、卖掉亚特兰大最高的大楼、减少派发给股东的年股利，从2.16美元降为1美元等等。
他裁员三万五千人，重新塑造公司以顾客为重文化，扫除官僚习气，改变薪酬结构，高阶主管以绩效为薪酬基础，并要求高阶主管购买公司股票。
一年之内，公司成本下降了120亿美元，第二年开始获利。为降低成本，1994年到1998年，这些企业再造专案节省的支出，总计达95亿美元。自企业再造计画展开后，公司总共节省超过140亿美元，硬体开发时间从平均4年，降为16个月，有些产品更远低于此数。改善了产品准时交货的比率，从1995年的30％，提高为2001年的95％；存货持有成本减少8000万美元，勾销金额降低6亿美元，交货成本减少2亿7000万美元；并且节省物料成本将近150亿美元。
这就是葛斯纳让IBM浴火重生的部份严厉管理手段，而《谁说大象不会跳舞？》便是记录当时他重振IBM时的全部管理策略，是一本非常值得企业总裁一读的著作。
Ace Tang是大橙传媒的总裁，马来西亚吉隆坡人，英国Coventry大学MBA毕业。欢迎读者将建议分享至 ace@bigorangemedia.com
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