台湾超市龙头–全联福利中心近年来力图转型，从原有以乾货起家，近年逐步拓展生鲜熟食，并积极扩点、开设旗舰店，拉大和松青、顶好等超市的距离。最近它更重金礼聘流通界教父、统一超前总经理徐重仁加盟，以把台湾这家本土超市品牌打造成世界一流水准。现在就随《大橙报》一起来了解台湾品牌的威力。
全联福利中心（ Pxmart Co. Ltd，简称全联）这个品牌最近又再成为台湾人注目的焦点，因为全联董事长林敏雄重金礼聘了流通界教父、统一超前总经理徐重仁转战全联。
在最近林敏雄与新任总裁徐重仁召开记者会中，他们许下承压诺，要在“2017年店数成长至1000家”、“2020年营收倍增至2000亿台币”两大目标。
目前全联在全台湾共有近700店、年营业额达700亿元台币。
根据当地媒体报道，由于徐重仁在统一集团任职35年，其中33年执掌统一超营运，业界认为，徐重出江湖，代表通路市场将有前所未有的竞争与洗牌。
此外，徐重仁也发下豪语，要“启动台湾第二次流通业革命”，将超市通路发挥到最大能量。他说，台湾目前还没有像美国或日本大型连锁超市品牌，未来将尽全力，把台湾本土超市品牌打造成世界一流水准。
由于统一超目前全台据点逾4800个、年营收逾2000亿元，全联2020年营收2000亿元的目标，被外界解读，颇有向老东家统一超下战帖的意味。
尽管徐重仁向媒体回应说：“我没有要跟同业比，我只跟自己比。”但是，相信这并不会让人联想到两家台湾大超市将会高手过招，所以，接着下来台湾超市领域将会非常的热闹，两家大超市如何过招，也将是业界们注目的焦点。
台湾超市人均消费约250台币
虽然迴避和统一超商对打话题，但徐重仁强调：“retail（零售）就是我的DNA”，以前的超商管理概念，可以部分移植到超市，为工作注入新想法。接掌全联，徐重仁说，这是他生命中的“第2次流通革命”。
徐重仁曾担任26年的统一超商总经理，2012年6月退休，他几乎成为统一超代名词。在元旦接任全联总裁，被外界解读为大反攻，老将重出江湖。
徐重仁也强调，台湾超市的个人平均消费约250元台币，便利商店则约70元台币，“我不会想把消费额全都吃下来”，因客群不同，路不同，但以前管理超商的概念，还是可以移植到超市。
徐重仁留学日本，将日本超商发展带进台湾，如今转到超市，他另有一番见解。他表示，日本已出现“购物难民”，主因是高龄化人口增加，逛超市成为一种折磨，未来他将借镜日本，改善全联的购物环境，让消费者上超市不再是折磨，而是享受。
其实，全联能够拥有今天这个台湾超市界数一数二的地位，并非从天而降的，而是全联拥有人林敏雄通过不同的策略争取而来的。
根据记载，1998年，全联福利中心改为民营。林敏雄接手时，也接收了1000名旧员工。苦撑5年后，全联达到250店，开始转亏为盈。
众所皆知，全联转型自销售公教福利品的全联社，林敏雄是如何促使全联从公营走向民营，而且让的品牌形象大翻身的呢？这一直是台湾人所津津乐道的故事，而其中一个为全联立下建立品牌大功的人，便是“全联先生”。
2007年至2008年台湾最红之一的广告–“全联先生”，成功引起消费者对全联福利中心的好奇，连过去不曾踏进来的学生族群，也开始走入全联。
全联广告令人印象深刻的，是全联先生总是西装笔挺，面无表情，用一种很理直气壮、冷冷的台式幽默不断挖苦自己，勇敢大胆面对自己的缺点。冲突点是广告最后的结果都急转直下，反将全联最为人诟病的劣势转化为优势。
广告要吸引人，首要关键是先产生独特观点。全联广告引人瞩目之处就是它的独特观点，利用挖苦自己的缺点，打破消费者偏见。
例如，全联先生初登场在2006年“全联豪华旗舰店”广告，以综艺节目霓虹灯开场，全联先生用反讽语调介绍豪华旗舰店：没有明显招牌，没有附设计停车场……最后竟带出全联“省下这些钱，给你更便宜的价格”主张。
这项主张成功将全联的劣势转化为优势。另一方面，全联广告的成功也来自创意与故事主角相辅相成的正向效果——广告想要讲的话，找到适合传递讯息的人。
除了通过广告之外，全联也采用其他策略来抢攻市场，包括翻新形象：把顾客当座上宾；大胆定价：便宜一样有好货；急速拓点：购并与乡村包围都市并进；深耕社区：当顾客的好邻居；弹性调度：商品陈列因地制宜以及打通关系：力挺合作厂商到底。
全联让顾客知道“便宜、价差就是全联的价值”，就算是失去免徵营业税的保护伞后，全联仍坚持商品售价比便利商店便宜25至30％，比量贩店便宜10至15％，如同全联每期广告传单约有600项商品，“价格被打到的，不超过20项。”
毛利率低是消费性商品通路的产业特质，对强调“便宜一样有好货”的全联而言，成就目标的经营策略是，全力降低管销费用、压低利润、提升工作效率。
此外，全联10年内快速拓点，其实，全联能快速站上市佔率第一的做法是，购并及乡村包围都市的双轨拓点原则。
其实，林敏雄还有一招最厉害的便是“化危机为转危”。如何“化危机为转危”呢？根据报道，2008年，“毒奶事件”发生，政府宣布所有含三聚氢氨的乳制品，一律下架。
林敏雄这时进一步决定，无论消费者有没有发票，都可以退货，结果，消费者却把别家买的商品也拿来退。原本预估，全联将损失超过一亿元台币。但因为这个决定，帮大厂解决了问题，不但退款给全联，还优先补货；这个举动，也让全联赢得消费者的信任。
这个便是所谓的“让利”的策略。用林敏雄自己的话说，就是“先放给人”――把自己的权利放一边，先为对方设想，先保护对方利益，信任和合作，就能水到渠成。
或许是因为，建筑业起家的林敏雄拥有雄厚的资本实力，对于金钱损失，都能用“让别人占点便宜没关系”一语带过。然而，并非每个资金无虞的经营者，都像他一样，善于利用资本的优势，来换取合作与信任。
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