小米手机、MIUI、米聊是中国小米公司（Xiaomi）旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。
根据Itworld今年8月6日报道，市场研究公司易观国际(Canalys)称，在中国市场，小米手机的出货量已经超越了苹果公司（Apple inc）。
小米的低价手机使得中国科技行业再起波澜。Canalys称，在第二季度，苹果手机在中国市场销售排行中仅排名第七，市场份额只有5%，较前一季度下降了3%。虽然小米手机的市场份额也为5%，但是该公司智能手机的出货量以微弱的优势超过苹果。
因此，市场人士认为，对于一个才生产了两年的手机制造商来说，这一成绩是很令人惊讶的，对于如此年轻的公司来说这样的发展太迅速了。小米的成功源于高端的技术参数和低廉的价格。在第二季度，该公司开始低价出售旗舰手机小米2，仅售1699元人民币。这款安卓手机配备高通骁龙四核1741MHz处理器，4.3英寸屏幕，1300万像素照相机。
中国出货量超越苹果
小米公司计划明年开始探索开拓海外市场。同时，该公司计划在2013年售出1500万部手机，而且本月底预计将推出另一款旗舰手机。
报道指出，苹果公司注意到，随着中国智能手机市场的迅速发展，苹果手机在中国的份额不断下降。
Canalys称，在这一季度，中国智能手机出货量占全球三分之一以上，同比增长108%达到8800多万台。相比之下，美国的出货量仅仅约3300万台。
市场人士认为，低端智能手机是目前推动中国智能手机市场的主力，而苹果没有该价格区间的产品。即使是三星，在该季度他们也从中低端市场中获利不少，所以，市场人士认为，苹果需要重新考虑其产品在中国的市场定位了。中国市场的庞大足以使苹果公司为中国生产本土化的产品。
小米的应变能力是超强的，当市场传出，苹果将要发布一个低价iPhone的消息的时候，小米就已经推出了售价仅为799元的红米手机。
所以，在短短的3年时间内，小米公司的销售收入突破百亿人民币；2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元人民币，纳税19亿元人民币。
小米公司成功的商业模式再次引发热潮。刷新中国互联网公司的成长速度；在小米取得一系列成就的同时，人们也思考小米公司成功的原因。其中管理创新给小米的高速发展提供了充沛的助力。
找对人最为重要
小米创办人雷军在最近的演讲中，也不吝啬分享他的成功经营之道。他坦言，小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。
他表示，所以当初他决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运的找到了7个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。
他认为：“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。”
他说，有一次，一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有创业的决心，对小米的前途也有些怀疑，几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时，打动了他，最后工程师说：“好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了！”
他指出，中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7天，一天恨不得12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。
雷军表示，扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式，他们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。
当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。
小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人-部门leader-员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。
除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。
没有复杂升迁制度
雷军表示，公司全体员6×12小时工作，小米坚持了将近三年。维系这样的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。
他说：“小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。”
其他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。
利益分享机制明确
小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。
雷军表示：“我们给了足够的回报，一是工资上我们是主流；第二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些内部回购；第三是团队做事确实有时候压力很大，但他会觉得有很强的满足感，很多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁。”
与小米粉丝交心
做朋友的心理就是，如果你这个问题是你的朋友来找你解决的话，你会怎么做？那当然是你能解决就给他立刻就解决了，解决不了也要想办法帮他解决。
小米学习的是海底捞。就是把它变成一种文化，变成一种全员行为，给一线赋予权力。比如，用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其他小配件。又如，曾有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦了。于是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。
