品牌故事(full)

Post Views: 48,978 秉持“快乐中国”的核心理念，湖南卫视以“打造中国最具活力的电视娱乐品牌”为目标，走上了电视媒体的产业化发展道路，包括《快乐大本营》、《天天向上》、《智勇大冲关》等在内的娱乐节目广受好评，尤其是起始于2005年的《超级女声》，在2009年变身为《快乐女声》后，更是将湖南卫视“快乐中国”的品牌定位演绎得淋漓尽致。湖南电视台卫星频道，简称湖南卫视，于1997年1月1日正式通过亚洲2号卫星传送并更名为湖南电视台卫星频道。2004年，湖南卫视正式确定打造“中国最具活力的电视娱乐品牌”的目标，秉持“快乐中国”的核心理念。 1997年湖南卫视上星后，就立即启动第一轮创新，以《快乐大本营》《玫瑰之约》等品牌综艺栏目吸引了观众的眼球，两年后琼瑶电视剧《还珠格格》使湖南卫视迅速在全国形成影响力。随之《晚间新闻》开全国讲新闻的先河，强化了频道轻松快乐的理念。随着频道同质化竞争激烈，观众口味的变化；2002年湖南卫视启动第二轮创新，正式确立“锁定娱乐 锁定年轻 锁定全国”的战略定位，突出“青春 靓丽 时尚”的频道特色，明确提出要把频道打造成“最具活力的中国电视娱乐品牌”；2003年开始湖南卫视进入到了频道运营和品牌高速发展的黄金时代；2004年推出“快乐中国”的频道核心理念，并围绕这一理念对栏目进行重新编排，对原有节目做加减法，强化频道特色；2006年湖南卫视上星十周年广告创收突破10亿，创收能力稳居省级卫视第一，全国第三，以及《超级女声》节目创收超过3亿元人民币，创造了中国国内单一电视活动营销的最高记录。2009年，湖南卫视显示出一个全国性强势电视平台的超级价值，不但全天平均收视率排名登上了包括CCTV全国第二名的位置，白天平均收视率排名更是排在全国第一名。湖南卫视成功举办《中国金鹰电视艺术节》同时，湖南卫视还积极扩大海外影响，不仅与BBC、ITV 等有深度合作，还签订了创新节目《挑战麦克风》的节目模式销售协议，也成功开创了湖南台开台以来，连续周间带状直播的规模化生产的先河；2009年06月湖南卫视第五次入选“中国500最具价值品牌排行榜”，湖南卫视以品牌价值63.31亿元，排名126位，较08年上升三位。从早期的琼瑶系列电视剧开始湖南卫视可以说是走在了电视台自拍剧的前端，积累了非常多的电视剧制作经验，包括《丑女无敌》《微笑在我心》《一起来看流星雨》《一起又看流星雨》等自制剧，取得了同时段收视第一的成绩，引起社会热议；2011年《金鹰独播剧场》再发力，《宫锁心玉》《回家的诱惑》《新还珠格格》《步步惊心》等多部好剧轮番登场，《回家的诱惑》更是打破了2006年《大长今》的电视剧收视记录成为除《还珠格格》电视剧收视冠军。2013年伊始，湖南卫视凭借《跨年晚会》《我是歌手》再掀收视热潮，显示出令人叹服的制作水准和创新实力。“2013年黄金广告资源招标会”上了解到，凭借着日益扩大的品牌影响力以及层出不穷的创新节目，湖南卫视在2012年继续成为“双冠王”。根据2013年1月1日至6月30日全国网上半年收视排行榜中，湖南卫视全天排名位居第三、省级卫视第一；在黄金档和晚间档两个最具含金量的排名中，湖南卫视更是霸气外露，双双揽得排行榜第一。此外，在2013年世界品牌实验室发布的“中国500最具价值品牌排行榜”中，湖南卫视以158.72亿排名第108，紧随CCTV、凤凰卫视之后。 模仿创新打造王牌收视节目与所有优秀的产品都需要一个最可行的创意支撑一样，湖南卫视的快速崛起自有其独特理由：通过模仿式创新，使流行于国外或港台的娱乐节目为我所用，这种看上去很山寨的方式，实际上却获得了令人吃惊的效果。　追溯到湖南卫视的崛起之路，最初应该就是1997年7月的《快乐大本营》，这个综合了香港的《综艺60分》、台湾的《超级星期天》等综艺的娱乐节目，甫一推出就迅速赢得了高收视率，在当时，《快乐大本营》与湖南卫视模仿台湾《非常男女》推出的《玫瑰之约》两个栏目，已经是电视娱乐节目中的代表性作品。 　2004年，尝到山寨甜头的湖南卫视再接再厉，将山寨的对象瞄准了娱乐节目更为发达的欧美，来自美国的选秀类娱乐节目《美国偶像》成为了湖南卫视模仿的对象，通过湖南卫视的本土化加工，这档节目后来创造了中国电视节目收视率和单位时间广告记录的《超级女声》。 可以说，湖南卫视的成功，很大程度上得益于其山寨的成功：通过对客户需求的了解，有针对性地引进或借鉴已经取得成功的国外电视节目，再结合本土环境和受众背景进行创新和再开发，实现外来节目的本土化，从而迅速建立起了自身的品牌知名度。 但在竞争激烈的电视行业，仅仅是山寨式创新显然远远不够，湖南卫视获得阶段性的成功以后，其他卫视频道也纷纷推出了类似的真人选秀和综艺娱乐节目，尽管到目前为止，尚无哪一家卫视的节目可以向湖南卫视叫板，但这种同质化的竞争依然可以在很大程度上稀释部分湖南卫视的领先优势。 事实证明，山寨也好，原创也罢，湖南卫视确实比其他台更有先见之明：始终围绕观众需求，始终关注市场变化，始终注重核心竞争力和优势资源的打造，在行业竞争中，湖南卫视无疑走在了前列。 欲了解更多，请参阅《大橙报》（BIG ORANGE）电子报www.bigorangemedia.com

Post Views: 57,407 15年来，PChome Online紧跟互联网潮流的节拍，从九十年代拨号上网时期推出的下载业务获得的巨大成功开始，到跨入到新世纪后跟随着宽带的普及、新社区平台的建立，再到现今已经成型的移动互联网WAP体系和移动互联业务APP，电脑之家一直站在潮流浪尖，提供给广大网友科技的专业分享。PChome Online之前身为电脑家庭集团（PChome Publication）的网路事业部，是台湾亦居龙头地位的电脑资讯杂志集团。当时PChome Online以简单入门的概念切入，提供一系列易学易懂的电脑相关杂志，引起市场一阵旋风，也奠定PChome Online在短短数年间即窜起成为台湾最大杂志集团。而利用此一优势，PChome Online集团也于1996年成立PC home Daily网站，正式跨足网路媒体经营。经过13年的经营，如今的PChome Online已是台湾首居一指的网路服务集团，旗下包括入口网站、电子报、电子商务、免费拨接等服务，几乎囊括重要的网路服务产品。根据各大市场调查资料显示，PChome Online也持续在网路流量、会员数、乃至于实际营收方面，持续为其他竞争同业之指标。而更难能可贵的是，PChome Online坚持以台湾市场为基地发展，除了相信本地网路市场的发展潜力外，相较于其他跨国业者，也为台湾的新经济产业，立下了本土网路公司的典范。PChome Online素以创意着称，其经营团队皆为在出版、资讯等产业具有多年经验，具备丰富的网路经营know-how；公司员工更以年轻、活力、快速着称于网路界。结合网路科技、新媒体经营、广告资源、多媒体经营等专业人才，以坚犟阵容进军台湾网路市场放眼未来，PChome Online除了持续在本地网路市场耕耘外，亦伺机而动，对于大中华地区的网路市场，进行更积极的策略发展。此外PChome Online将结合更新的网路通讯技术，从消费者需求着手，开发更多合乎本地网友需求的网路服务。 全台最大的网路商店平台PChome Online商店街「PChome Online商店街」在2005年10月正式上线，成立至今已有5000家商店，商品数也超过120万件。「商店街」提供网路开店平台与金流服务，与PChome Online线上购物不同的是，店家可跳脱供应商的角色，自行决定上架商品品项、数量、价格、行销模式、物流以及商品销售前后的客户服务。销售通路扩展的最佳选择?低风险、低门槛，「PChome Online商店街」提供店家拓展网路通路的最佳选择。透过网路可达到大量沟通，简化购买流程，同时可进行大量贩促，将为店家带来更多的营收可能以及多角化的经营。?店家开店前不须支付上架、平台租借费用，「商店街」以「店家赚钱，平台才有收入」的概念，与店家共同努力创造业绩。「商店街」更以自身经验为出发，陆续推出各种便利销售与管理之系统与工具，帮助网路开店者更容易成功。 「商店街」与店家双赢的经营理念「PChome Online商店街」秉持着PChome Online与店家双赢的经营理念，所以店家收费机制特别与市场上其他平台不同，只收取首次平台系统开通设定费，以及往后的服务费，并不需要额外缴交年费。「商店街」认为，店家业绩的成长，才会带动PChome Online商店街的利润营收，故两者是共同打拼的共依伙伴，而非纯粹「房东vs.房客」的独立利益单位，「商店街」愿意与店家一起营造一个具竞争力的消费商城而努力，进而带动消费者的消费意愿。    店家除了可以利用自己的资源进行销活动外，「PChome Online商店街」平台本身也会密集地企划各种行销活动，利用集团可运用的行销资源大量曝光，帮平台商城持续招揽消费者来消费；另外，各店自行经营店家系统也有简易的CRM功能及各种行销管理工具，店家可每周将最新讯息EDM及资讯性电子报提供给消费者，增加和消费者的互动。 欲了解更多，请参阅《大橙报》（BIG ORANGE）电子报www.bigorangemedia.com

Post Views: 49,569 康师傅，“康”是指健康的意思，“师傅”二字则是具有亲切、责任感、专业化的内涵，而“康师傅”叫起来，特别有亲切的感觉，康师傅logo独有的敦厚可亲，热情展开双臂形象，让许多顾客熟知与喜悦，这也是康师傅服务顾客热情亲切的精神表现。从方便面起步，在努力过程中，康师傅不断的实践理想，追求更高的目标，屡屡创新方便面新标竿，让更广大的顾客群众享受到物美质优、价钱公道的方便面。而现在，产品覆盖食品和饮料业，康师傅已经成为中国食品业的一大品牌了。古语又云：三十年河东，四十年河西。用这句话来形容康师傅在中国的发展历程，是再形象不过了。康师傅的创始人不姓康，面是来自台湾彰化的魏家四兄弟：魏应州、魏应交、魏应充和魏应行。1958年，四兄弟的父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一个小油坊，起名“鼎新”。从小时候起，四兄弟加上三个姐姐就在油坊帮忙。尽管非常辛苦，但油坊的规模一直发展不起来，直到上个世纪70年代末魏德和去世时，家产与负债也是基本相抵。 兄弟齐心 其利断金到1991年时，魏应行带来的1.5亿元新台币几乎全部赔光了。就在他准备打道回府时，他又嗅到了新的商机。当时他经常在外出差，并食用一种从台湾带来的方便面。他渐渐发现，一同搭车的人们对他的方便面常常十分好奇，经常有人围观甚至询问何处可以买到。魏应行敏锐的捕捉到了这个市场的巨大需求，从此开始了翻身立业的机会。当时中国的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通大陆人根本消费不起。看到这种市场情况，魏应行想：如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。于是决定生产这种方便面，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字——“康师傅”。之所以取这个名字，是为了适应北方人的思维方式，在北方人眼里，“师傅”这个词显得较为专业，而姓氏则取用“健康”的“康”字，以塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象。名称起好了，产品档次也定下来了，接下来就是确定口味了。怎样开发符合大陆人口味的方便面了呢？康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。康师傅公司门口甚至一度出现批发商排长队、一麻袋一麻袋订货的罕见场面。在市场的推动下，康师傅的生产规模迅速膨胀，在几经失败之后，魏应行终于第一次尝到了投资大陆的甜头。 激进战略成功扩大市场为了应付产品供不应求的热销局面，康师傅不得不投入巨资至流通领域，同时用提前收来的订金购买国外的先进设备，招募人员。从第一碗面上市后的半年内，康师傅生产线上的工人即从300多人猛增到三四千，生产线则扩大到了天津之外的多个城市。此后，康师傅又连续投资在各地设厂，搭建生产线，以超常规的速度急驰。康师傅的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，以把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。这种超常规的发展其实也隐藏着一定的风险，一度使康师傅的资金链非常紧张。但为了尽快地完成布点，先入为主地占据当地市场，康师傅还是采取了这种快速扩张的战略，这一点也与其竞争对手统一集团稳健发展的战略有所不同。但是今天，康师傅这种较为激进的战略证明是非常成功的，这也是它能够快速超越统一而后来居上的原因。 创新产品满足市场需求来得早不如来得巧。在做方便面，康师傅不是第一个，远在统一之后，当统一已经是台湾第一品牌时，康师傅还没找到北。康师傅的其他产品，如茶饮料、果汁饮料、糕饼等也是如此，虽然在竞争对手之后切入市场，但很快都进入了市场前列。康师傅在切入后之所以能将对手快速甩开，关键在于能够在竞争产品的基础之上进一步完善产品，跟随时代的进步，不断开发出能够满足消费需求的新产品。同样的产品，后来的康师傅总能本着“以有限的资源创造超值销量”的标准，在考虑市场份额的同时，尽可能以较低的价格给消费者以最大的实惠，因此受到欢迎。新品开发的前提是根据市场的需求变化，每一个市场甚至每一个时期都会有不同的口味、价格、诉求等需求的不同，如果忽略这一点，就可能会犯下致命的错误。统一在进入中国市场时，曾把在台湾最畅销的鲜虾面、肉燥面等产品带到中国来，认为“我们爱吃，他们也应该喜欢的”，结果遭到冷遇。在台湾，人们吃海鲜味选统一，排骨味就选味味，干吃面吃王子面。鉴于此，康师傅在中国发展出很多副品牌，如面霸120、福满多、小虎队等，适应不同的口味。随着中国民众收入增加，消费者对速食面的需求，从以前吃饱就行，发展到现在开始关注营养成分。康师傅敏锐地注意到了这一变化，并经过调研，发现有七成消费者对营养型速食面感兴趣。于是，2004年，康师傅开始了其在高端市场的产品延伸，研发了代表六个不同国家、地区口味的方便面，推出“亚洲精选”系列。并且请来了凤凰卫视的节目主持人陈鲁豫做代言人，希望能将它打入城市白领市场。本着一贯的大手笔，康师傅对“亚洲精选”系列的市场推广费用在1亿元人民币以上。 进军饮料市场 企业家子迅速膨胀康师傅在1996年投入茶饮料的生产，当时推出的是柠檬茶和菊花茶，1997、1998年，康师傅又相继推出了冰红茶、绿茶和乌龙茶。随着2000年茶饮料市场的升温以及旭日升的衰落，康师傅茶饮料迅速走红，成为中国包装茶饮料市场的领导品牌。尤其是康师傅冰红茶，自2000年上市以来，始终保持着持续投入，请来任贤齐、张惠妹等做代言人，诠释其青春、奔放、活力的产品形象。在果汁饮料、运动饮料、矿物质水、糕饼、乳品等产品线上，康师傅都有不俗的表现。目前，康师傅的触角几乎已伸至食品的各个领域，从最初的康师傅方便面，到康师傅绿茶、康师傅冰红茶、康师傅冰绿茶，到鲜の每日C，再到康师傅矿物质水、功能饮料劲跑X、康师傅糕饼以及乳品，康师傅在不断地扩充产品线。凭借康师傅品牌的强大号召力，康师傅几乎在每一个产品中都颇有斩获，而不断充实的产品又在为不断为品牌价值累积加分。在市场的推动下，康师傅的生产规模继续迅速膨胀，2002年，三十三平方公里的天津开发区有顶新国际旗下康师傅控股的17家公司，从方便面，做到饮料，做到糕饼，甚至连包装膜，瓶盖都有专属的配套厂。康师傅一年卖掉的方便面是六十亿包，这是台湾全岛的十倍；一年卖掉的饮料是二十五亿罐；一年用掉的塑料薄膜是四十八万公里，这样的长度，足以绕地球十二圈。康师傅年销售额达100亿元人民币，香港市值超过了台湾的食品老大统一。2002年12月，“康师傅”碗面产品以16元新台币的超低价格在台湾上市。到2009年12月底项新集团拥有493个营业所及79个仓库以服务5,798家经销商及72,955家直营零售商。连续第二年入选福布斯亚洲50家最佳上市公司，同时连续七年登上台湾十大国际品牌前五名，康师傅品牌价值已达到9.16亿美元。被台湾媒体誉为“从大陆红回台湾”，而创立“康师傅”品牌的顶新集团，从最初只是台湾彰化县一家名不见经传的小油脂厂到目前在中国的投资总额已达１２亿美元，年销售额超过７亿美元，并以６５亿包的年销量占据中国大陆方便面市场的头把交椅。 企业理念及文化康师傅在大陆的崛起被业界视做一个传奇，但“康师傅”的成功绝不是一个偶然。“康师傅”的成功靠的是对质量的坚持、靠的是对人才的不断培育、靠的是“诚信、务实、创新”的经营理念。“诚信”：是企业永续经营的基石。康师傅方便面上市初期，产品供不应求，等待拉货的集装箱车在厂门外排起了长队，有人建议魏应州放宽一点质量标准，这样成品率就会增加，魏应州听后非常生气，他说：“我们是做食品的，这是个老实人的行业，来不得半点虚假”。正是靠着这种对经销商负责、对消费者负责的经营态度，“康师傅”才能在日趋激烈的市场竞争中始终保持着领先的位置。“务实”：是“康师傅”稳步成长的关键。无论是在93-96年顶新各项事业快速成长、扩展的时期，还是98年遭遇亚洲金融风暴冲击的灰色年份，“康师傅”凭其务实的企业精神，及时调整集团的发展方向，从92年在天津开发区创建第一家方便面厂至今，“康师傅”的事业稳步成长，已逐渐在全国设立了十个生产基 地，形成了今天产销网路覆盖全国的发展格局。“创新”：是企业发展的动力和源泉。“康师傅”是一个非常年轻的企业，也是一个洋溢着创造力的企业，回首“康师傅”在大陆走过的足迹不难发现，“康师傅”的发展改写了大陆方便面发展的历史，是“康师傅”让方便面摆脱了以往”果腹、充饥食品“的尴尬境地，走进了千家万户，成为一种老少皆宜的美食；是“康师 傅”第一个在碗面中加入叉子，真正作到了随时随地的方便；是“康师傅”第一个在方便面中加入双包调料，改写了方便面口味单一的局面，同样也是“康师傅”在业界第一个引入了ISO9002质量认证体系；第一个成功的建立并推广了自己一整套CIS系统（企业形象识别系统）……，太多太多的第一都来源于“康师傅”突破创新的企业精神。在“康师傅”创造是没有止境的，每一天对于“康师傅”上下人都是一个新的开始。任何理念都是由人来创造并承袭下来的，再好的理念如果不能和“人”这个具有主观能动性的载体相连，那它都将是空洞而没有生命力的。所以要谈“康师傅”的经营理念我们就不能不去了解他们的价值观。魏应州曾经说过：“‘康师傅’的用人原则很简单，就是‘勤、廉、能’这三个字”。“勤”是中国人的传统美德，常言道“一勤天下无难事”，老一辈“康师傅”人就是靠他们的勤奋开拓创造出了“康师傅”今天的辉煌，这本身就是对“勤”最好的诠释和写照；“廉”即“廉洁奉公”—是对“康师傅”人道德操守的要求，也是作为一个“康师傅”人最起码的行为标准；“能”是指各种专业的才能、技能，“康师傅”是一个学习成长型的企业，在这里每名员工都能找到发挥自己专长的岗位，同样公司也通过完备的教育训练体系来不断地提升员工全方位的能力。在“康师傅”，“勤、廉、能”的理念已经成为所有员工的行为准则，“康师傅”人不仅以此来作为衡量自身价值的标准，更将其贯彻到工作和行为中去。康师傅的成功，从一碗泡面开始，从生产链的起点到消费者终端，康师傅把食品业的多元化发展演绎成一段精彩的传奇，从1988到2010，魏氏四兄弟也在台商前进大陆的创业史上画了浓墨重彩的一笔。欲了解更多，请参阅《大橙报》（BIG ORANGE）电子报www.bigorangemedia.com

Post Views: 51,706 在很多人的印象当中，来自西方国家的连锁企业才能获得最多人的赞赏，然而最近的一项调查结果却让人感到吃惊的是，一家来自东方地区的连锁企业获得顾客的赞誉，远远超越西方国家的连锁企业。这家连锁企业便是来自台湾以及秉持着“品质比赚钱重要”经营理念的鼎泰丰（Din Tai Fung）。根据美国有线电视新闻网（CNN）最近评选出全球20家对旅客而言最赞的连锁企业当中，第一名是7-ELEVEn便利商店，缔造华人世界小笼包传奇的台湾鼎泰丰，打败麦当劳（Mac Donalds）、星巴克（Starbuck）、摩斯汉堡（MOS Burger）、肯德基（KFC）等国际知名连锁店，获得第二名殊荣。CNN对鼎泰丰赞誉有加，指鼎泰丰“把简单的小笼包昇华到极致”。了解鼎泰丰（Din Tai Fung）的都知道，拥有55年历史的鼎泰丰，最初是台北市信义路一个小油行，1972年起兼卖小笼包，从此发迹，现在全球有88家店。其实，与全球有5万254个据点的7-ELEVEn，以及全球有逾3万4000个据点、获CNN评选为第三名的麦当劳相比，鼎泰丰的分店数小巫见大巫，它却脱颖而出，非常难得，是道道地地的台湾之光，也可以说是华人之光。这项评选是由负责旅游报道的CNN Travel员工票选，评选标准除了店家服务内容，还有招牌是否容易辨识，以及产品的品质保证。CNN说，这些员工到处旅行，上榜的商店对他们来说像是荒漠甘泉，是他们熟悉的商店，也是“感谢老天爷！我知道这里有干净厕所”的地方。CNN赞扬鼎泰丰的小笼包手艺，指其馅皮“皮薄透明，看得到里面放了什麽东西”，而且鼎泰丰在香港的两家分店还获得法国米其林餐饮指南一星级的肯定。鼎泰丰董事长杨纪华对于CNN的肯定感到欣慰，他说，鼎泰丰非常努力地维持各分店餐点和服务的品质，“品牌得来不易，做老板的很用心在做，每一名同仁也很认真”。 老板与员工皆用心在做杨纪华是鼎泰丰的第二代传人，鼎泰丰创办人杨秉彝，出生于公元1927年的中国山西省。1948年的夏天，21岁的杨秉彝在国共内战时期，毅然决然地坐上花莲号，从上海漂洋过海地来到了台湾闯荡，并找到了台湾的舅舅。在舅妈的协助之下，杨秉彝得到他在台湾的第一份工作，就是在恒泰丰担任送货员。2年后，由于工作勤快，为人忠厚老实，老板便开始让他负责看帐和管理店内进出货。28岁时与同样在恒泰丰工作的赖盆妹结婚。婚后继续在油行工作了三、四年，直到有一天，老板因为转投资失误，使得恒泰丰受到牵累，一蹶不振，最后油行被迫解散，秉彝夫妇只好不舍地离开。这时的秉彝已经31岁了。离开油行后的秉彝夫妇决定自行创业。杨秉彝是向鼎美油行批的油，而他又出身于恒泰丰，所以取名为鼎泰丰，同时感念恒泰丰老板夫妇对他的恩情。由此构成了鼎泰丰的雏型，当时是1958年。杨秉彝凭着以前在恒泰丰油行建立人脉和良好商誉，鼎泰丰油行的业务很快就上了轨道，累积了一点积蓄后，夫妻俩东凑西凑的在信义路上买下了一个店面，把油行迁入这边，就是鼎泰丰信义本店现址。到了1980年左右，罐装色拉油问世，民众对于购买油品的习惯有了全新的改变，却也因此，鼎泰丰油行的生意受到前所未见的冲击，生意越来越差。这件危机成为了鼎泰丰转型的契机。杨秉彝接受复兴园唐老板的建议，把原本卖油的店面改成一半卖油，一半卖小笼包。而鼎泰丰的小笼包在毫无宣传之下，凭着真材实料，客人吃过皆赞不绝口，吃过的客人一个带一个地上门，生意极佳。就这样，鼎泰丰结束掉油行的营运，正式经营起小笼包与面点的生意，而鼎泰丰成为国际品牌的故事也就此展开。当鼎泰丰传到了第二代杨纪华手里之后，他更进一步将鼎泰丰的口碑升华至更高的层次。“品质比赚钱重要”是杨纪华的核心经营理念，他可以为了“品质”而放弃其他的东西，包括盈利。杨纪华将鼎泰丰发扬光大，成为扬名国际的台湾美食王国，鼎泰丰以真材实料的小笼包及高品质服务，曾被纽约时报评为全球十大美食餐厅。杨纪华12年前开始以授权方式在海外开店，台湾地区也持续展店，营业规模不断扩大。 被评为全球十大美食餐厅鼎泰丰成立多年后，约在1985年，鼎泰丰的小笼包口碑已经传开，开始出现人潮，由于座位数有限，逐渐出现排队的情况。后来旅日华侨邱永汉在日本媒体推荐鼎泰丰的小笼包，不少日本观光客来台时，指定鼎泰丰为「景点」之一，使排队的人潮愈来愈多。1993年，华裔美食评论家谭君（Ken Hom）在纽约时报评选，将鼎泰丰为全球十大美食餐厅之一，国内媒体跟进报导，让鼎泰丰排队的队伍跟着拉长。由于很多消费者排队等100分钟，只为了吃鼎泰丰的小笼包。这使得杨纪华更坚持要维护鼎泰丰的品质及服务，他认为不能为了获利就降低品质及服务水准，做人要实实在在、脚踏实地，才是企业永续经营之道。鼎泰丰的口碑也成功吸引了日本人注意，根据杨纪华透露，当初是日本人主动找上门来谈授权。日本高岛屋集团希望鼎泰丰到日本开店，他因考量鼎泰丰的人力不足未立即答覆。杨纪华表示：“但高岛屋非常积极，还请我去打了两场高尔夫球，我虽然不会打球，但还是硬着头皮去，希望了解日本人的想法，最后同意由日方派人来台学习，在1996年开出东京新宿店。”他说，早年鼎泰丰师傅制做小笼包都是靠经验，不论是面粉与水的混合比例，或是小笼包的重量，都没有精准计算；高岛屋却要求每一项要有数据。由于鼎泰丰没有提供，高岛屋派人来台记录，学习及测量长达两、三个月，这也让我意识到，鼎泰丰的知识一定要数据化。每粒小笼包必须18摺他表示：“日本开店后，我多次到日本参观餐厅，更加体会到高水准的服务；返台后就要求鼎泰丰员工加强服务品质。透过开出海外第一家店的经验，让鼎泰丰获益匪浅。”台湾流通业发展比日本、欧美晚，输出的案例少之又少，成功者更是难寻，但鼎泰丰董事长杨纪华却能让日本业者来台取经，在日本更连开了12家鼎泰丰分店。每次问到鼎泰丰成功的经营策略时，杨纪华总是说：“我的理念很简单，就是品质比赚钱更重要。”今年57岁的杨纪华，从念五专一年级时就到店里帮忙，从揉面粉、赶面皮做起，30多年来，早已练就一身好功夫。但他认为，直到十多年前，鼎泰丰才真正做好食物品质与外场服务；转变的关键就是与日本人合作。1996年，日本业者获得杨纪华海外授权，派师傅来台学做小笼包。以前台湾师傅做小笼包，包括皮的厚度、馅的重量及水跟面粉混合比例，全是“凭感觉”。日本师傅来台后，硬是要问出皮的厚度如何、馅要多重，鼎泰丰总店的师傅个个埋怨，“日本人怎么那么烦！”。但是杨纪华这时也开始注意到，是到该把食物产制流程标准化的时候了。经过多次测量、取出标准值后，鼎泰丰订出小笼包“皮5克、馅16克、打摺18次”的标准，开始透过标准产制，确保食物品质。杨纪华的细心更是到了“克克计较”的程度。杨纪华曾经表示，在他巡视店头时，他觉得某一批小笼包看起来“怪怪的”，size跟平常看惯的大小不大一样，于是马上请师傅秤秤这批小笼包，结果发现这批小笼包，每粒只有20公克，比规定的21公克少了1克，他立即要求同仁换下，重新送上符合标准的小笼包给客人。鼎泰丰用的电子秤，不只有以1克为单位，还有以0.1克为单位，就是要竭尽所能做到最好、最精准。杨纪华认为，顾客和员工是最重要的资产。他说：“要从利润中，想办法把钱花在顾客和员工的身上。”杨纪华不吝于在员工身上投资，积极进行教育训练，连服务生的起薪也较社会新鲜人的起薪多1万多元。目前人事成本就占鼎泰丰总成本的逾40%。有些人飘洋过海、捧着现金来台找杨纪华，争取鼎泰丰的海外授权，但他都很少答应，主要是因“人手不足”。杨纪华说，开一家新店，鼎泰丰本店一定调派一批人手过去帮忙，从厨房师傅、品管到洗碗的阿姨，一个都不能少，直到海外分店确实已复制鼎泰丰的高标准服务，要很花功夫。因此若是没有把握做好，就算利润再高，他也不心动。近来原物料价格飙涨，相关业者叫苦连天，不是涨价就是缩水，但杨纪华对此几乎没有感觉。他说，而粉缺了就该进货，即使会压缩毛利，也不能影响品质。由此可见，“品质比赚钱更重要”这句话听来简单，很少人做得到，杨纪华就是靠着这点，打造出鼎泰丰的金字招牌。欲了解更多，请参阅《大橙报》（BIG ORANGE）电子报www.bigorangemedia.com

Post Views: 49,057 近几年来，选秀节目在世界各地都引起了一股不可收拾的旋风。如果说2012年在中国甚至是亚洲最红火的选秀节目是哪一个，读者大概不会否认是《中国好声音》这个答案。这一年多来，《中国好声音》在网络和现实生活中引发了各种热潮，节目的收视率也领跑群雄。 一到《中国好声音》播出时间，中国的大多数民众便赶回家守在荧幕前收看节目，《中国好声音》重新再现了2005年《超级女声》的盛况。《中国好声音》以“真声音、真音乐”为口号，是风靡欧美《The Voice》歌唱选秀系列节目在中国唯一正版版权的获得者，该节目最初始于荷兰，此后这场音乐飓风便因其独特创新的节目模式与实质性的超强影响力迅速风靡全球，势不可挡。所到各国均赢得了最炙手可热的音乐巨星的青睐和参与，斩获了无数个“收视第一”的骄人战绩，节目自身品牌效应逐渐树立的同时，也逐渐代表了世界各国的最高音乐水准。《中国好声音》为什么会火？不得不说，好声音名副其实，《中国好声音》里确实有很多好声音，而且是难以忘怀的好声音。无论是参赛选手又或者是最终获胜者，如今都已近在亚洲各地享有非常高的人气。其次是节目的制作方法保证了节目的制作水准。再者，组成《中国好声音》导师组的都是在华语音乐圈举足轻重的大腕级人物，同时导演组飞赴各地寻找“好声音”，既保证了选手的质量，也保证了选手同普通观众之间的地气连接。许多观众表示，经过《中国好声音》舞台演绎的歌曲，重新勾起他们的热情，这些歌曲重新回到他们的歌单上，勾起了他们唱歌的欲望，纷纷涌进KTV。   王牌制作团队打造亚洲第一 《中国好声音》以“盲选”为节目特色。在进入中国之前，就早已在荷兰、英国、美国获得广泛关注和喜爱。2012年7月登陆中国，不仅保留了原版节目的模式，还带来原版的制作团队，以保留原汁原味。该节目的一大关注点无疑是“盲选”环节，因为这意味着极端化了好声音的追求，忽视了台风、外表等同等重要的因素。此外，此在节目模式与精神宗旨上，《中国好声音》与国际接轨，拒绝世俗炒作，重树“声音”本位。这一节目模式注重音乐本身专业价值，培育和扶持经得起时间考验的贴近老百姓生活的真诚的音乐作品。《中国好声音》幕后制作团队是制作过前几季《中国达人秀》而声名显赫的金磊团队。这支包括制作、推广的队伍由东方卫视“转会”到星空卫视后，便接洽了《The Voice》荷兰版权方，但最终节目的播出权花落浙江卫视，和东方卫视的《声动亚洲》打响收视擂台。其实东方卫视所属的上海文广集团正是星空卫视的股东，“灿星制作”则是星空卫视旗下的制作单位。已经启动的新一季《中国达人秀》，同样由“灿星制作”打造，只不过这次播出权依然属于东方卫视。业内人士指出，这和前几季《中国达人秀》的“制播合一”也有了质的差别，“由于版权到期的缘故，《中国达人秀》如今是星空卫视购买版权制作并在东方卫视播出。”除了“灿星制作”以外，《中国好声音》的幕后团队还有华人文化产业投资基金。这是中国第一个获得国家发改委审核通过的文化产业股权投资基金。并且，华人文化产业投资基金已经运作了《武林大会》、《中国达人秀》及《中国好声音》等在中国非常火红的电视节目节目。   看准娱乐营销   赞助商家押回票价《中国好声音》的歌声如今已飞入千家万户，其不可估量的品牌价值更是惹的各商家红了眼，随之一炮而红的还有押宝成功的加多宝。在《中国好声音》第一季还没开播之前，中国饮料品牌加多宝经过一个月的协商，以6000万的冠名费成功冠名《中国好声音》。冠名成功为加多宝带来巨大的品牌效益。在《中国好声音》中，主持人高频语速念叨的加多宝广告，屏幕下方不断闪烁的加多宝饮料瓶，让这家处于品牌权纷争的饮料品牌赚足了眼球。 　　2013年，加多宝除了继续与“正宗好凉茶+正宗好声音”的合作，以两亿人民币冠名第二季《中国好声音》之外，还与浙江卫视联合推出了“唱饮加多宝，直通中国好声音”活动，通过“网络报名+现场推介会”的形式，为《中国好声音》导演组发掘更多“好声音”。严格来说，娱乐营销属于体验营销的一种形式，是借助娱乐活动，通过各种形式与消费者的情感建立联系实现互动，将娱乐因素融入产品或服务，从而达到销售产品、建立客户忠诚的目的。因此，“情感”、“互动”就成为娱乐营销的主要关键词。将电视节目海选延伸到网络媒体，使更多的受众可以参与进来共同互动，进行情感共振。如果把电视节目看作是产品的话，加多宝押宝《中国好声音》的成功正体现了现代管理学之父彼得·德鲁克所说的那样：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。   星光熠熠的导师阵容顶尖明星导师阵容 打造最专业音乐节目顶尖明星导师阵容 打造最专业音乐节目。秉承海外节目的模式，四位明星导师对于所有学员只有一个评判标准：那就是声音。一旦选定了自己的学生，四位明星导师就将全程培训门下弟子的音乐才艺，力争在这些学员中，培养出华语乐坛新一代的接班人。拒绝“炒作”,拒绝“毒舌”是《The Voice》系列节目的一贯标准，在这里所有学员都将听到真诚的建议和指导，而绝非讽刺和谩骂。在欧美等国的《The Voice》节目中，流行歌后克里斯蒂娜·阿奎莱拉（Christina Aguilera）、魔力红乐队主脑亚当·李维（Adam Levine）、2011年英国年度新声冠军Jessie J、爱尔兰摇滚的希望、手创乐队(The Script)主唱Danny O’Donoghue等乐坛实力唱将，都曾先后进驻《The Voice》担任导师，也培养出一批极具潜力的乐坛新人。《中国好声音》在此基础上与国际接轨，为华语乐坛培养出一批坚持音乐梦想、富有音乐才华的人。刘欢、那英、音乐顽童庾澄庆、杨坤四位当今华语乐坛的一线巨星是《中国好声音》的第一季导师：而目前正火红热播的第二季则由台湾天后张惠妹及汪峰顶替杨坤及刘欢的导师位子。而这几位导师更是《中国好声音》的灵魂人物。这一些导师都是在华语流行乐坛上拥有一定地位的实力派巨星，而参赛者在他们的引领之下也发挥了自己的最高实力，而这正是《中国好声音》的最主要卖点。 欲了解更多，请参阅《大橙报》（BIG ORANGE）电子报www.bigorangemedia.com

Post Views: 49,013 小米手机、MIUI、米聊是中国小米公司（Xiaomi）旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。根据Itworld今年8月6日报道，市场研究公司易观国际(Canalys)称，在中国市场，小米手机的出货量已经超越了苹果公司（Apple inc）。小米的低价手机使得中国科技行业再起波澜。Canalys称，在第二季度，苹果手机在中国市场销售排行中仅排名第七，市场份额只有5%，较前一季度下降了3%。虽然小米手机的市场份额也为5%，但是该公司智能手机的出货量以微弱的优势超过苹果。因此，市场人士认为，对于一个才生产了两年的手机制造商来说，这一成绩是很令人惊讶的，对于如此年轻的公司来说这样的发展太迅速了。小米的成功源于高端的技术参数和低廉的价格。在第二季度，该公司开始低价出售旗舰手机小米2，仅售1699元人民币。这款安卓手机配备高通骁龙四核1741MHz处理器，4.3英寸屏幕，1300万像素照相机。 中国出货量超越苹果小米公司计划明年开始探索开拓海外市场。同时，该公司计划在2013年售出1500万部手机，而且本月底预计将推出另一款旗舰手机。报道指出，苹果公司注意到，随着中国智能手机市场的迅速发展，苹果手机在中国的份额不断下降。Canalys称，在这一季度，中国智能手机出货量占全球三分之一以上，同比增长108%达到8800多万台。相比之下，美国的出货量仅仅约3300万台。市场人士认为，低端智能手机是目前推动中国智能手机市场的主力，而苹果没有该价格区间的产品。即使是三星，在该季度他们也从中低端市场中获利不少，所以，市场人士认为，苹果需要重新考虑其产品在中国的市场定位了。中国市场的庞大足以使苹果公司为中国生产本土化的产品。小米的应变能力是超强的，当市场传出，苹果将要发布一个低价iPhone的消息的时候，小米就已经推出了售价仅为799元的红米手机。所以，在短短的3年时间内，小米公司的销售收入突破百亿人民币；2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元人民币，纳税19亿元人民币。小米公司成功的商业模式再次引发热潮。刷新中国互联网公司的成长速度；在小米取得一系列成就的同时，人们也思考小米公司成功的原因。其中管理创新给小米的高速发展提供了充沛的助力。 找对人最为重要小米创办人雷军在最近的演讲中，也不吝啬分享他的成功经营之道。他坦言，小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。他表示，所以当初他决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运的找到了7个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。他认为：“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。”他说，有一次，一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有创业的决心，对小米的前途也有些怀疑，几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时，打动了他，最后工程师说：“好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了！”他指出，中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7天，一天恨不得12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。雷军表示，扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式，他们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人-部门leader-员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。 没有复杂升迁制度雷军表示，公司全体员6×12小时工作，小米坚持了将近三年。维系这样的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。他说：“小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。”其他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。 利益分享机制明确小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。雷军表示：“我们给了足够的回报，一是工资上我们是主流；第二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些内部回购；第三是团队做事确实有时候压力很大，但他会觉得有很强的满足感，很多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁。” 与小米粉丝交心做朋友的心理就是，如果你这个问题是你的朋友来找你解决的话，你会怎么做？那当然是你能解决就给他立刻就解决了，解决不了也要想办法帮他解决。小米学习的是海底捞。就是把它变成一种文化，变成一种全员行为，给一线赋予权力。比如，用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其他小配件。又如，曾有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦了。于是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。