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Post Views: 48,910 拥有本事的总裁（CEO）总是能够“化腐朽为神奇”，他们往往在公司有危机时被临危受命，以拯救公司避免公司倒下。雷富礼（A.G. Lafley）便是其中一位能够力挽狂阑的总裁，他成功扭转了宝洁（P&G）公司的命运。 过后，他与同样堪称管理大师的拉姆?查兰（Ram Charan）合著一本书，书名为《游戏规则颠覆者》（The Game Changer），这本书的内容揭示了宝洁大逆转的幕后驱动力，而答案并不出人意料，正是近乎老生常谈的“创新”。 发明还是创新 为了理解创新，首先要知道创新与发明的区别。发明是通常能转化成切实成果的新想法，比如某种产品或某种系统；但创新是将新想法转化成收入和利润。在实验室里看起来很伟大、却在市场上遭遇失败的想法并不是创新，最多属于好奇。就像杰夫?伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）曾经说的：“没有客户的创新毫无意义，甚至根本不是创新。” 创新需要发明才能实现，但发明本身并不是创新。在许多公司，能取得专利的发明就被视为创新，这些公司也经常被吹捧成“创新的”。实际上，在公司取得的专利数量和财务成功之间并无联系。在人们愿意买你的产品、为之付钱、然后还愿意继续购买之前，根本没有创新可言。一个不能给客户创造价值、给公司带来财务收益的惊人产品并不是创新，只有取得财务结果，创新才算完成。 创新的实践 每当谈到创新及其对未来增长的重要性时，许多中层管理者并不为所动。对他们来说，诸如完成数字任务或削减成本这样的日常运营更优先，这直接关系到他们的职业前景，将未来赌在创新上是有风险且让人畏缩的。“提出新东西有什么用？没人会给我资源来做这个。”“我话还没说完，别人就开始打击我的想法。” 这些抱怨多少说出了一些真相，但它们与构筑赢在未来的能力毫无关系。每个负责公司损益的领导者都必须促成创新，即便公司本身缺乏创新文化。每个中层管理者都要问问自己有没有参与一两项甚至更多的以创新为中心实现增长的项目，如果没有反而应该感到担忧，因为这意味着已经落后了，或是面临着在未来所需的技术中被孤立的风险。 创新的方法论 为了让创新得到回报—即让它转化成销售和盈利的可持续有机增长—就必须将其整合到你的企业运营中：企业的整体意图、目标与战略、结构与系统、领导力与文化。实际上任何企业都有8个必须组织起来以实现创新的因素。 这8个因素共同驱动工作，也就是说，它们应彼此整合到一起，并且整合进企业的日常运营。必须谨记的是，这只是一个模型，而不是要刻意遵循的古板教条。它意在提供一种指南，将使一个组织变得更创新这一看似无比艰难的挑战分解成易于管理的几部分。 实现创新的8个要素： 1.激励性的目标与价值 2.可扩展的目标 3.有选择的战略 4.独特的核心优势 5.促进创新的构架 6.持续、可靠的系统 7.勇敢、连贯的文化 8.鼓舞人心的领导力 Ace Tang是大橙传媒的总裁，马来西亚吉隆坡人，英国Coventry大学MBA毕业。欢迎读者将建议分享至 ace@bigorangemedia.com 欲了解更多，请参阅《大橙报》（BIG-ORANGE）电子报www.bigorangemedia.com

Post Views: 48,843 由于商业环境变幻莫测，所以不是全部企业的发展都是一帆风顺的，许多企业，包括现在国际闻名的企业，也曾经历考验时期，而在他们企业总裁（CEO）的领导之下，才让这些企业得以浴火重生。 如今闻名世界的国际企业–国际商业机器（IBM）也曾经历低潮时间，当时这家公司恰好委任到一名管理高手兼总裁路易士?葛斯纳（Louis V. Gerstner, Jr.），才得以让这家公司重振雄风，而葛斯纳也将他重振IBM的故事写成书，名为《谁说大象不会跳舞？》（Who Says Elephants Can’t Dance?）。 葛斯纳在1963年毕业于达特茅斯学院（Dartmouth College）工学院，1965年入哈佛大学商学院（Harvard Business School），获企业管理硕士（MBA）学位。他是从1993年4月起担任IBM的董事长兼首席执行员，一直到2002年3月止，之后辞去执行长一职，但留任董事长，直到2002年底。 在他加入IBM时，公司是处在风雨飘摇中，在各方期许下，他必须进行企业再造。他审视公司内外环境、客户需要及所面临的挑战，作出10年企业再造专案的四项重大决定。而这四项重大决定如下： 1、维持公司完整 维持完整的公司发挥大一统的企业潜力，成为最重要的科技整合者，以产生企业的最大价值。葛斯纳说：“我们将继续当业界唯一的完整服务供应商。”   2、改变基本营利模式 葛斯纳发现IBM的支出相对于营收的比率，也就是需要花多少钱才能得到一块钱，远逊于同业。平均来说，竞争同业花31美分，创造1美元的收入，IBM却得花42美分，才有相同的成果。因此，他运用管理手段，严控在销售、研究发展、兴建厂房和设备、财务、製作和刊登广告等方面的投资支出，使它们能与营收、毛利、支出都以正确的关係运作，以达到利润增加的效果，使现金流量为正值，以确保减少支出的速度，大于毛利的下降速度。   3、改造经营模式 葛斯纳所谓的经营模式，是指提供一套完整、整合性的产品给顾客。他希望顾客购买电脑时，所有的基本技术，如微处理器和储存设备，都已经纳入整套系统之中；所有的软体都灌到硬体裡面；系统的安装和维护等所有的服务，都已经算进价格内。顾客基本上以一个价格买到一整套安装好的系统。 这就是他在IBM所创造的经营模式，他致力于如何使IBM成为提供完整解决方案的公司。   4、出售生产力低的资产，以筹措资金 出售位于美国的不动产和建设事业部、IBM的联邦系统公司、八千英亩的未开发土地、卖掉亚特兰大最高的大楼、减少派发给股东的年股利，从2.16美元降为1美元等等。 他裁员三万五千人，重新塑造公司以顾客为重文化，扫除官僚习气，改变薪酬结构，高阶主管以绩效为薪酬基础，并要求高阶主管购买公司股票。 一年之内，公司成本下降了120亿美元，第二年开始获利。为降低成本，1994年到1998年，这些企业再造专案节省的支出，总计达95亿美元。自企业再造计画展开后，公司总共节省超过140亿美元，硬体开发时间从平均4年，降为16个月，有些产品更远低于此数。改善了产品准时交货的比率，从1995年的30％，提高为2001年的95％；存货持有成本减少8000万美元，勾销金额降低6亿美元，交货成本减少2亿7000万美元；并且节省物料成本将近150亿美元。 这就是葛斯纳让IBM浴火重生的部份严厉管理手段，而《谁说大象不会跳舞？》便是记录当时他重振IBM时的全部管理策略，是一本非常值得企业总裁一读的著作。 Ace Tang是大橙传媒的总裁，马来西亚吉隆坡人，英国Coventry大学MBA毕业。欢迎读者将建议分享至 ace@bigorangemedia.com 欲了解更多，请参阅《大橙报》（BIG-ORANGE）电子报www.bigorangemedia.com

Post Views: 48,904 大前研一（Kenichi Ohmae）是国际著名企业策略家及经济评论家，他的每一本著作都会引起人们的热烈讨论以及省思，例如他提出的“M型社会”理论，目前仍然是备受注目的精辟观点。 除了对企业之外，大前研一对家庭也有很棒的理解，他通过《家是教养的起点》（Family Is the Starting Point of Cultivation）这本著作首度公开教子经验。这显示了人们在事业与家庭方面，应该有一个平衡点，那方面多了，或是少了，对于个人而言都是不完美的。 他在这本著作中强调了教育要回归家庭的观点，主张父母要承担起更多的教养责任，尊重孩子的天性，培养他们的独立性和生存能力，唯有如此，孩子才能拥有较强的竞争力并收获真正的成功。 家是一切的出发点 他认为，家是一切的出发点，如果没能营造出一个让你心满意足的家庭，那就意味着夫妻俩的第一份事业失败了。就算你在公司出人头地了，也是“无根草”，这还有什么意义呢？ 家庭各种试炼能助你成长 他说，人生只有一次，不能重来。两个人走到一起，组成家庭，生儿育女，不是千年一遇的缘分吗？他从没想过再组成一个家庭，也没那么多精力。 他表示，他有很多著作，也开过公司，但他认为在我的所有作品中，最重要的莫过于他的家庭。家庭是最基本的单位，也是最能反映你个人价值观的地方。 大前研一认为，连小家都搞不好的人，绝不可能改变日本，改变公司，帮客户把公司送上轨道。 家庭不和睦与“人格被彻底否定”无异。他也坦言，其实他的婚姻生活也绝非一帆风顺，孩子们的事也让他操碎了心，但这也说明他的家庭还有很多能够改善的余地，对他而言这也是一大锻炼。 默契不是一天两天形成的 他说：“我们家是跨国家庭，要是不用心经营，就一定会分崩离析。默契不是一天两天形成的，和睦的家庭离不开坚持不懈的努力。” 举个例子吧。朋友来他家做客时，他妻子会问：“要喝点茶吗？”朋友肯定会说：“不用了，不用了。”但他的妻子不懂他到底是真的不要还是在客气。 日本人嘴上说“不用”，可主人要是送上了茶水，他也是会喝的。但他的妻子理解不了其中的暧昧，一直过得很纠结。 他与妻子之间的文化背景不同，出生长大的环境也不同，他的常识，并不等于他的妻子的常识。但他将双方的差异视作成长的机遇。正因为彼此之间没有敷衍了事，才有更大的发展空间。 还是回家去吧 他认为，家庭是一切的出发点。要是不能构筑起理想的家庭，其他方面做得再好也没用。因为你的第一项事业是失败的。就算你出人头地了，就算你的着作卖得再好，也没有任何意义。 在“家庭很重要”这一点上，他的妻子与他英雄所见略同。他们结婚20多年了，他的妻子知道自己吵不过他，于是就把意见写成信，放在桌上，逼得他不得不看。 信是个很神奇的东西。一旦开头，就会自然而然看到最后。如果直接吵架，他只要说一句“你的意见有问题”，他的妻子就哑火了。为了防止这种情况，他聪明的妻子就发明出了这种方法。、 看完信，他大多会心服口服，态度也会180度大转弯。因此但凡发展到要写信的问题，一般都是以他的妻子的胜利告终。 麦肯锡在世界各地都有分公司，所以他见过形形色色的家庭。无论在哪个国家，离婚都是件令人遗憾的事情。分公司合伙人还经常找我咨询婚姻问题。搞得他跟婚姻咨询师似的，要接待全世界的客户。有时他还会约他们的妻子出来聊一聊，看看有什么办法能修复他们的夫妻关系。 就算对方是社长，人也是劝和不劝分。每当对方说：“我想出去透透气，享受一下自由。”于是他便说：“自由可以，但时候到了还是回家去吧。” Ace Tang是大橙传媒的总裁，马来西亚吉隆坡人，英国Coventry大学MBA毕业。欢迎读者将建议分享至 ace@bigorangemedia.com 欲了解更多，请参阅《大橙报》（BIG-ORANGE）电子报www.bigorangemedia.com  

Post Views: 48,902 建立一家良好的企业文化，是身为一名企业CEO的重要责任，因为一旦一家企业成功建立良好的企业文化，这家公司将可以应对外来的任何挑战。 那么，要如何建立并培养公司文化呢？这也是企业CEO所烦恼的问题，而住在美国纽约的著名作家亚当?布莱恩（Adam Bryant）在他的著作《灵动智慧：顶级CEO教你如何塑造创新企业文化》（Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation.）中，借助200多名企业的经验，为其他企业CEO挑灯指路。以下是这本书内的精彩内容，值得企业CEO深入探讨。 为何你要专注于企业文化？ 文化是没有固定形态的，如果你和我站在一个白板上，以及尝试列出公司文化的元素，那么，它可以多达100种不同东西，而这些可能都是事实。大部份CEO只让企业文化自然产生，这些纳入了个性、好的和坏的元素，这样的文化将运作整个组织。在写这本书时，他（亚当?布莱恩）开始说服自己，企业文化将推动公司的一切。CEO专注业绩，但是，他认为，企业文化才是决定业绩的关键。 在建立企业文化方面，你会面对什么大问题？ 公司里的小圈子。正如一名CEO告诉他：“小圈子是推倒大公司的元凶。”身为人类，我们都喜欢制造小圈子。如果公司的企业文化没有将全部员工融合在一起，那么，员工就开始分裂成许多的小圈子，以及追逐自己的目标和议程。这时你就会看到这家公司的文化是内斗，而不是到外头去竞争。这是基本因素的问题，这样的问题曾经促使微软（Microsoft）进行重大的重组计划。微软承认组织内有太多的部门。 CEO整体价值观要简单明确，不然员工不会记得。 当他询问CEO有关公司的价值观时，如果有关CEO是说公司有7或8个价值观，他敢认定，这位CEO根本就会将全部的价值观全部记得。所以，如果CEO都无法记得，那么，其他更加不用说了？所以，只有让事情简单化，然后不停地重复做，那么就更加容易成功。 过度依赖电邮会伤害企业文化，为什么？ 现在很多公司的人喜欢坐在电脑前做工，这其实是一个新的山洞，很容易让坐久了就不愿意走了来。CEO承认电邮是一个问题。其实，很多事情在面对面的情况下，只须30秒就可解决，电邮却要花费更长的时间等待。精明的公司制定非常特别的条例，以去除电邮文化。他们规定员工必须打电话或是走到当事人面前。文化是建立在人与人之间的关系上。电邮不只不会建立关系，而且还会破坏关系。 亚当?布莱恩在这本书中，是要企业CEO知道，公司文化并不是战略的“支撑”，文化本身就是战略。 其实，创造企业创新文化及建立高效执行体系能够让员工释放激情与能量，这些CEO对此的视角与战略，对读者来说非常有价值。 世界正朝着知识经济的方向改变，取得成功的是那些可以吸引并留住最出色最聪明员工的公司，想要聚拢人才，就得提供能让他们成长、贡献并得到回报的环境。 Ace Tang是大橙传媒的总裁，马来西亚吉隆坡人，英国Coventry大学MBA毕业。欢迎读者将建议分享至 ace@bigorangemedia.com 欲了解更多，请参阅《大橙报》（BIG-ORANGE）电子报www.bigorangemedia.com