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Post Views: 9,719 定位对营销企划起革命性影响   约30年前，美国《广告时代》杂志约请年轻的营销专家里斯（Ries）和特劳特（Trout）撰写一系列有关营销和广告新思维的文章，总标题就是”定位的时代”。系列文章刊载之后，引起全行业的轰动，定位成了营销界人人谈论的热闹话题，经作者之手送出的文章就达12万份之多，由此开创了营销理论全面创新的时代。 自从特劳特与里斯提出“定位”观念之后，它已成为世界上最伟大的商业词汇之一。但大师就是大师，他们永远不会停住探索的脚步。当人们津津乐道于“Positioning”（定位）给营销企划带来的革命性变化之时，作者却在探讨“Re-Positioning”或“New-Positioning”了。   在《定位》（Positioning）一书中，作者细致剖析人脑的结构与功能，引证大量心理学观点，无可争议地论证定位－再定位的要素、过程及其误区。   颠覆传统做品牌方式   首先特劳特和里斯颠覆了传统的做品牌的方式。在他们发表定位方法论之前（六七十年代之前），做品牌基本等同于做产品。企业说出自己产品的好处，广告公司想办法把这些好处宣传起来。   对于这个传统的方式来说，最重要的战场是在产品部门，在工厂，在车间里。但是特劳特和里斯说：你们在错误的时间错误的地点打了一场错误的战争（他们原话当然不是这么说的），真正的战场在顾客以及潜在顾客的脑子里！ 消费市场是用钱投票的民主体系 他们告诉你，不管你花了多少功夫做出了多么好的产品或服务，到头来，消费者说你是什么，你就是什么。消费市场是用钱投票的一个民主体系，而民主体系作为所有坏体系里最不坏的一个，其弊端大家虽然身在天朝但也都虚幻地经历过一些。   最轰动的一次你可能还记得，选出来一个唱歌也不行，跳舞也不行，甚至都不那么像女人的人当了超女。你的好产品，你的好服务，都不顶用，除非它在消费者心目中是好产品好服务。   定位影响至少表现两个方面   定位理论的提出是营销史上的一次革命，具有划时代的意义。它的影响至少表现在两个方面：   1．观念的创新 定位论突破了以往营销传播由内向外看的框框(即从传播者角度出发)，表现在广告上就是从产品(公司)出发。定位论强调由外向内看，从传播对象(消费者)角度出发，是要在传播对象(消费者)心目中占据一个有利位置。   2．方法的创新 A·里斯和J·屈特认为这是一个传播过多的社会，讯息庞杂，相互干扰的程度很高。他们批评以往的传播沟通方法不理想，需要找到一种新的方法，实现更好的传播效果。他们找到的这个方法就是——定位。并且他们认为定位是解决问题的唯一答案。   由于它能有效地实现区隔，使传达的信息不被淹没，在激烈的竞争中脱颖而出。自60年代末他们提出“定位”这一概念以来，定位己成为广告及行销人员中流行的行话。由于生活中传播沟通可谓无处不在，无时不需，定位论的应用已远远超越了广告这一领域。   —–  

Post Views: 10,026 创新者的窘境   全球商业领域中，许多企业曾叱咤风云，但面对市场变化及新技术的挑战，最终惨遭淘汰。究其原因，竟然是因为它们精于管理，信奉客户至上等传统商业观念。这就是所有企业如今都正面临的“创新者的窘境”。   美国创新大师克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）在他的著作《创新者的窘境》中，便分析了电脑、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因，通过一些具有行业领导地位的公司的成败的经验教训，书中提出了抓住破坏性创新现象的一些原则，旨在帮助管理者看到正在经历的或将会经历的变化，指导大家积极面对并取得成功。   作者在书中提出许多值得企业家参考的理论思想，包括如下：   第一，掌握突破性创新的规律。 克里斯坦森在其代表作中主要是区分了两种创新:持续性创新(sustaining innovation)和突破性创新 (disruptive innovation)。这一区别，不同于传统的根本创新(radical innovation)和渐进创新(incremental innovation)之间的区别，它不是着眼于技术变迁本身，而是着眼于人们所谓的、或者用克里斯坦森的话来说企业的”价值体系的变化”，即人们用以评价产品的标准的变化。没有预测到这种变化的竞争者将会失败。     第二，应对突破性技术的五个原则。 突破性技术的出现和发展有一定规律可循，而且这些规律是如此有力，经理人员如果忽视或是对抗它们，那么要在突破性技术的风暴中驾驭自己的公司几乎是无能为力的。   如果经理人员能够懂得并掌握了这些力量，而不是与之作对，他们实际上可以在面对突破性技术变革时取得辉煌的成功。“我们必须首先了解在什么情况下是对我们有利，什么情况下是对我们有害以及在不利的情况下我们应该怎样去做。”   企业依赖客户和投资者以获得资源。 有些企业在一波又一波的延续性技术(它们的客户所需要的那种技术)上始终处于领先位置，但是在更为简单的突破性技术面前却反复栽跟头。这一例证支持了”资源依赖论” (theory of resource dependence)。该理论称，尽管经理人员可能以为他们控制了本企业内资源的流动，但最终却是客户和投资者决定资金该用于何处，因为如果企业的投资模式不能满足客户和投资者的需要的话，这个企业就无法生存。   2.小市场无法满足大公司成长的需要。 突破性技术通常会使新兴市场得以产生。有确凿的证据显示，率先进入这些新兴市场的企业，比后来者具有明显的先行优势(first-mover advantage)。但是随着这些公司的成功和壮大，它们也将越来越难以进入更新的市场，尽管这种更新市场的未来前景注定会更为广阔。   3.无法分析尚未存在的市场。 可靠的市场调研和周详的计划，以及随后对计划的有力执行，是良好管理的标志。 当应用于延续性技术创新时，这些做法都是十分可贵的。在磁盘驱动器行业发展史上，那些既有企业在每一次延续性创新中之所以都能够处于领先地位，其实以上做法正是最基本的原因。   4.一个组织的潜在能力也决定了它的缺陷所在。 当经理人员要处理一个创新问题的时候，他们总是本能地试图调派有能力的人员来做这项工作。一旦他们找到了合适的人选，大多数的经理人员都会设想，由这些人 在其中工作的组织也一定能够成功完成任务。   5.技术供给可能与市场需求不一致。 突破性技术之所以被这样称呼，一是因为它们虽然起初只能被用于远离主流的小型市场，但到后来，它们可能在性能上对主流市场的既有产品构成极为有力的竞争。 这种情况的发生，是由于在产品开发方面技术进步的速度过快，它所造成的产品性能改进的速度可能超过主流消费者所需。   第三，发现威胁与寻找机会。 每一项突破性技术的诞生，都会有一些成功者和失败者出现。即使是最优秀的经理人员，在他们的市场被突破性技术创新者入侵时，也都会手足无措。最为要紧的是，他们想知道他们自己的企业是不是那些突破性技术创新者的攻击目标，以及如何及时防范这样的攻击。另外一些人则很希望发现创业机会，他们在盘算着怎样辨别突破性技术的潜在机会，好建立新的企业和打造新的市场。   第四，数字化时代的技术创新。 在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森描述了像施乐和西尔斯这类一度非常强大的公司遇到本行业突破性新技术袭击时所面临的艰苦斗争。好消息是，从那以后，所有的人都进行了自我调节，以适应数字技术的威胁和成为数字创新者的需要。坏消息是，市场上的所有创新，损害了多数公司追求创新带来的额外利润的能力。 […]

Post Views: 10,280 默默无闻的企业也能迈向卓越 对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？   相信这些问题是企业家常问的问题，而这些答案可以在《从优秀到卓越》（GOOD TO GREAT）一书中找到，因为这是作者柯林斯（Jim C. Collins）的另一力作。柯林斯是超级畅销书《基业长青》的作者。   针对上述的问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。   使优秀公司成为卓越公司   尽管柯林斯的著作不会使平庸的公司成为优秀的公司，但是，它却会使优秀的公司成为卓越的公司。全书描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。柯林斯和他的研究团队解决了商业中最重要的难题之一。   柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系。事实上，即使是一个从事传统行业的企业，最初或默默无闻，但它也可能会变得卓越。   柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。   优秀公司表现超越著名大企业   在5年时间里，柯林斯和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究。   研究结果令人震惊，因为只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司。在15年的时间里，它们的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍（而像GE这样举世闻名的大公司也只有2.8倍）。   优秀公司收益增长可达471倍   也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？   柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。因为从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构。”   此外，柯林斯的研究也发现下列的现象： 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。 经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。 革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。        

Post Views: 10,422 Ace Column   使冲突发挥建设性的作用       冲突并不像水火不相容的纷争那样毫无益处，它客观地存在着人的个体差异，所以，冲突在人类组织中就是不可避免的，因此，我们与其说将冲突作为坏的东西加以批判，倒不如去重视它，利用它为我们谋利。   这是有“管理理论之母”之称的玛丽·帕克·芙丽特（Mary Parker Follett）在他的著名《动态的行政管理》（Dynamic Administration）著作中所提出的看法。 芙丽特认为，冲突是一个要素，它存在于相互作用的期望之中，冲突并非只是具有破坏性，它同样也具有建设性，冲突作为表现和累积差别的要素，也可能成为组织健康的标志和进步的象征。   芙丽特说，从大千世界中我们便可以得出类似的结论：“所有光亮的物品都离不开摩擦。小提琴之所以会奏出动听的音乐，关键就在于弓与弦的磨擦；同样，正是由于钻木取火，我们才得以结束茹毛饮血的时代。”   由此可见，问题的关键不是在于是否存在冲突，而是在于怎样使冲突发挥建设性的作用。   三种处理冲突的办法   为此，芙丽特提出了三种处理冲突的办法：   (1)压服的办法，这意味着冲突的一方战胜了另一方。芙丽特认为，这是处理冲突的最简单、最容易的方法，然而也是一种急功近利的方法。从长远的观点来看，它不是一种成功的方法，因为被压服的一方往往不服，会伺机反抗。   (2)妥协的办法，这意味着冲突的双方都作出一定的让步以缓和冲突，从而使被冲突所困扰的活动能够继续进行。这也就是说，陷入冲突的双方都要放弃自己的部分期望去赢得问题的解决。   芙丽特认为，虽然妥协的办法是人们解决绝大多数冲突的常用方法，但是，由于妥协总要使人们有所失，所以人们常常不太愿意妥协，即便是同意妥协，各方往往都可能会故意把以后的要求提得高一些，而把让步说得少一些，希望这样能使最后达成的协议更符合自己原来的期望，这样就使得冲突双方都不是开诚布公而是掩盖了情况的真相，使谈判也常常带有做作的成分。   整合的办法，即把冲突双方的利益和愿望结合起来，结果能够使双方都得到充分的满足，任何一方都无须牺牲任何东西。   芙丽特认为，整合是处理冲突的一种创造性的方法，它常常必须引入某些新的想法，以便使冲突双方真实的要求能够徊列满足。她认为，与妥协相比，整合的办法具有许多优点，例如，妥协仅仅是对现存冲突的解决，它不会产生新的效能，而整合则可以导致新思想的产生和新局面的出现；再比如，假如我们通过妥协来解决冲突的话，那么冲突还可能会以另一种形式重新发生，因为人们并不会总是满足于自己部分愿望的实现，他们终究会要求实现自己的“全部”愿望；   而相比之下，整合则可以通过对问题深入系统的分析，找出真正的问题所在，进而找出使冲突双方利益结合起来的解决办法，从而彻底地解决冲突问题，达到标本兼治的目的。也正是在这个意义上，芙丽特认为冲突不仅仅只具有消极作用，如果能够正确对待冲突，运用恰当的方法处理冲突，它同样可以产生积极的、建设性的作用。 —–  

Post Views: 12,182 处理冲突的三种办法     从大千世界中我们便可以得出类似的结论：“所有光亮的物品都离不开摩擦。小提琴之所以会奏出动听的音乐，关键就在于弓与弦的磨擦；同样，正是由于钻木取火，我们才得以结束茹毛饮血的时代。”   这是帕克·福莱特（Parker Follett）在其著作《经理的职能》（The Functions of the Executive）中所提到的论点。由此可见，问题的关键不是在于是否存在冲突，而是在于怎样使冲突发挥建设性的作用。   在此书中，福莱特提出了三种处理冲突的办法：   1.压服的办法 这意味着冲突的一方战胜了另一方。福莱特认为，这是处理冲突的最简单、最容易的方法，然而也是一种急功近利的方法。从长远的观点来看，它不是一种成功的方法，因为被压服的一方往往不服，会伺机反抗。   2.妥协的办法 这意味着冲突的双方都作出一定的让步以缓和冲突，从而使被冲突所困扰的活动能够继续进行。这也就是说，陷入冲突的双方都要放弃自己的部分期望去赢得问题的解决。   福莱特认为，虽然妥协的办法是人们解决绝大多数冲突的常用方法，但是，由于妥协总要使人们有所失，所以人们常常不太愿意妥协，即便是同意妥协。   各方往往都可能会故意把以后的要求提得高一些，而把让步说得少一些，希望这样能使最后达成的协议更符合自己原来的期望，这样就使得冲突双方都不是开诚布公而是掩盖了情况的真相，使谈判也常常带有做作的成分。   3.整合的办法， 即把冲突双方的利益和愿望结合起来，结果能够使双方都得到充分的满足，任何一方都无须牺牲任何东西。福莱特认为，整合是处理冲突的一种创造性的方法，它常常必须引入某些新的想法，以便冲突双方真实的要求中能够徊列满足。   她认为，与妥协相比，整合的办法具有许多优点，例如，妥协仅仅是对现存冲突的解决，它不会产生新的效能，而整合则可以导致新思想的产生和新局面的出现；再比如，假如我们通过妥协来解决冲突的话，那么冲突还可能会以另一种形式重新发生，因为人们并不是总是满足于自己部分愿望的实现，他们终究会要求实现自己的“全部”愿望。   而相比之下，整合则可以通过对问题深入系统的分析，找出真正的问题所在，进而找出使冲突双方利益结合起来的解决办法，从而彻底地解决冲突问题，达到标本兼治的目的。也正是在这个意义上，福莱特认为冲突不仅仅只具有消极作用，如果能够正确对待冲突，运用恰当的方法处理冲突，它同样可以产生积极的、建设性的作用。   在著作当中，不难发现，福莱特所偏爱的这种处理冲突的“整合”方法，其精神实质同泰勒所主张的劳资双方的“精神革命”颇为相似。   虽然西方有些学者认为福莱特的“整合”方法带有理想主义色彩，实际上难以办到，但是我们也不能否认这种含有辩证系统思想的”整合”方法是很有启发性的，如果我们循着这个思路前进，对于我们正确地解决冲突无疑是有帮助的。