Post Views: 45,439 商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是商业模式？它又包含什么要素，又有哪些常见类型呢？《大橙报》将分几个篇幅报道被视为最佳的商业模式。 第一步骤战略选择 一、商业模式：通俗来讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是有能力就能挣多少钱，而是拥有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”： 妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500人民币，妈咪抽走100人民币。如果有100个小姐，妈咪就挣1万人民币。 三、企业目前的三种模式： 1、原装配备制造商（OEM）模式：永远利润最低。 2、原装设计生产商（ODM）模式等于原装配备制造商出设计，但没有自己的品牌 3、原装品牌制造商（OBM）模式：品牌运营模式 四、原装配备制造商模式： 1、是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。 市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留下的最后机会，就是原装配备制造商模式。 第二步骤市场调研 一、观点： 1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家的第一思想应该是战争思想：情报最重要！有情报就可以胜利，没情报就会失败。 2、商人的目标不能是“超出客户期望”。因顾客是没有办法满足的。顾客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。 3、顾客是对比的。没有对比就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。 4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作！同一个产业链上只有对手没有合作！合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。 5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。 6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。 二、市场调研措施： 1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。 理由：固步自封，闭门造车是不可能会进步的。商业的出发点是竞争，而市场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手： （1）对手网站（2）媒体的报导（3）对手的员工（特别是辞职的） （4）当成顾客去对手处体验（5）对手的顾客（6）对手的上、下游供应商 （7）行业协会（8）市场调研公司（9）律师事务所（10）对手熟人或亲属 （11）厂家博览会或展会（可以最快的速度了解所有竞争对手的情况） 3、调研内容： （1）客户资源（2）产品系列（3）绩效管理手段（4）定价 （5）销售渠道（6）核心技术（7）营销战略战术（8）财务数据 （9）品牌价值（10）核心人才资源（核心团队） 4、反调研管理： 你做的越好，对手就会越来越关注你，调研你。 第三步骤客户定位与管理 一、观点： 1、改变你的思维模式：“我有多少能力干多少事！是没受过教育的农夫思想”。正确的观念是：“我干这个事情能挣更多的钱，我就做”。你的价值观的体系要以客户为导向！不要从自己出发，要从客户出发！ 二、客户定位： 1、做任何行业，都要选择有溢价能力的行业。 顾客如股票，追高不追低，只有能够溢价的行业，才能创造奇迹。 2、一切以利润为导向，锁定中商端顾客，腹部减肥。 任何一个企业持续成功一定是切中端或中商端或高端，除非是你成为制造大王。拥有极为庞大的原装配备制造商体系。但是，有更好的选择为什么要选择更差的？在市场上，20%的顾客创造了80%的营业额。 3、不要看生意好不好，要看利润好不好！你是利润大还是营业额大？ 三、切高端客户背后的原理： 1、高端客户对价格不敏感，对价值很敏感。低端顾客对价格超敏感，对价值不敏感。如果你的公司95%是低端顾客，你能力再好也要倒闭。 2、宇宙间是有能量的。高端客户转介绍的也是高端客户，低端客户转介绍的也是低端客户。你跟什么样的人一起就会吸引什么人的能量！你就会变成什么样的人！ 3、你的生意为什么累？因为你公司80%的低端客户太多了！切低端切久了，品牌形象是很难改变的。这就是切低端付出的代价。 4、不同的客户才会有不同的利润。挣老板的钱才是最容易。对于高端客户，只要提升一点，价格就可以溢价。 5、全世界的企业都在升级，从低端走向高端。抢占至高点20%的顾客利润。 四、客户如何管理？ […]
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Post Views: 44,956 当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有“完整的桶”之意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。今天的企业发展已从短板原理，变成了长板原理，即当你把桶倾斜，你就会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力）。现在就随《大橙报》来了解“长板理论”的道理。 以前有一个著名的木桶理论——一个木桶能装多少水，取决于最短的一块板。在工业化时代，这个理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。 今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或人力资源咨询机构。市场、公关若是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为您度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务… 根据报道，当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有“完整的桶”之意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。 所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理–当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。 百事可乐（Pepsi Cola）在中国（China）的战略就是这样：即把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅做好品牌这个长板就好。 青岛啤酒（Tsingtao Brewery）的瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。 谷歌（Google）在2014年初宣布29亿1000万美元把摩托罗拉移动（Motorola Mobility）出售给联想（Lenovo），出售一周，前者的股价上涨8%，理由也基于长板理论。 谷歌首席执行员拉里·佩奇（Larry Page）解释说：“在这笔交易之中，谷歌将精力投入到整个安卓（Android）生态系统的创新中，从而使全球的智能手机用户受惠。”翻译成这里的话就是：谷歌就是做系统的，我们买回个手机公司来补短板（硬件），现在发现不如专注于我们擅长的长板（系统）更好。 专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，让合作的成本变得越来越低。这个时候，当一个工作做不好，你找到合作者的机会和成本都越来越小。 与其非得要花精力治愈自己的某些“顽疾”，不如花同样的时间和精力把自己的优势发挥出来。 现代很多经理人的工作方式，就是自己+助理+外脑+导师的工作方式。 所以在职业生涯发展中，最好的能力策略是：“一专多能零缺陷”，“一专”指的是让自己有一项专长非常非常强直至才干；“多能”指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；“零缺陷”指的是通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可；而最需要避免的情况是“性情大于才情”–你有些小优势，但是由于与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。 这与应对疾病的策略一样–先让自己别得快速致死的“急性病”（比如工作的态度、诚信、合作能力、基本的综合能力）；然后和自己的“慢性病”和平共处，（如某些方面的天赋与技能不足）专注发挥自己的优势去。 历史上不乏这样的例子：温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）、富兰克林·罗斯福（Franklin Roosevelt）以及阿布拉罕·林肯（Abraham Lincoln），都是著名的终生抑郁症患者。 林肯的抑郁症，甚至严重到在婚礼上临时发作，落跑而无法正常结婚。但即使是抑郁症发病的间隙，也足够让他发起南北战争、丘吉尔与罗斯福打赢二战。 史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）是个扭曲现实、怪癖和不近人情和挑剔苛刻的家伙；周星驰（Stephen Chow）是个出了名的坏脾气和反复无常的人；马云（Jack Ma）则以忽悠和出尔反尔著称。 对于企业，他们意识到自己的问题，知道自己的有长板，短板也需要其他人弥补，对他们自己，他们则始终关注自己的优势–这让我们看到伟大的林肯、坚强的罗斯福、永不妥协的丘吉尔、追求完美的乔布斯、搞笑的周星驰和帮助千万个生意人的马云。把白色一面发挥出来，就已经足够。 让人印象最深刻的长板选手是物理学家史蒂芬·霍金教授（Stephen Hawking）。霍金1942年出生在英国（United Kingdom）剑桥（Cambridge），在21岁最自由的年龄患上肌肉萎缩症，一辈子被禁锢在轮椅上。 43岁动的穿气管手术让他从此完全失去说话的能力，他全身只有三根手指能动，通过敲击一个按键，合成人工语音演讲、写作、一个一个字母的敲出《时间简史》。他被认为是在世的最伟大科学家。 普通人也许难以理解他物理学中的高度。但是从生涯来看，霍金拥有的仅是一个天才的大脑和三根手指，其他的每一个部分都比你我差太多太多，即使聚焦这样的资源，也能撑起来一个伟大的生命。 Previous Post Next Post
