尽管大多数管理者都公开宣称信奉团队合作，但可悲的是，真正在企业中实现团队合作的人寥寥无几。相反的，团队中的人却常常各自为政，在企业中制造勾心斗角导致团队的作用微乎甚微。如果说团队合作的好处很多，但实现起来却有这样那样的困难。
麦肯锡（McKinsey & Company）的研究显示，在当今的企业中，团队往往是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标，但由于这种团队建设往往“平面化”，不能完全体现团队切实的价值。
在麦肯锡的团队架构中，将这种平面化的构造更深一层的显露出来，使得管理者在打造团队时，更能发挥其价值。麦肯锡定义的团队一般包含五个要素：
合理的人数配备；
有互补的技能、知识；
拥有共同的目的与业绩导向；
理念一致的工作方法；
愿意相互承担团队职责；
为什么团队需要合理的人数配备？因为数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。
在第二个要素中，TeamLeader需要关注的问题有以下五个：
所有的三类技能，不论是实际的还是潜在的，能否反映团队的成员资格；
每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平；
是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估；
无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能；
如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能
团队成员达成目标的一致能激发他们工作主动性，如果有成员与团队设置的目标有差别，将会带入消极的情绪在团队工作中，管理者要记住，单项的灌输往往不能有效初成团队组员目的一致性。
管理者需要注意了，形成共同工作方法的核心在于：在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致，而不是把一个人的能力发挥到90%，另一些40%。
团队责任是团队构建中不可或缺的一环，是成员对自己及他人的承诺，包括了责任与信任，愿意相互承担责任可以用来检验团队存在目的与构建质量。
团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效。下面丁游会对上面的团队进行特点说明：
A）工作组的特点：
•没有重大的业绩增量要求；
•成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽责上；
•没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品；
B）伪团队的特点：
•或许有重大业绩增量要求或机会；
•成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力；
•成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩；
C）潜在团队的特点：
•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果；
•只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法；
•没有建立起共同的责任感；
D）真正团队的特点：
•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果；
•成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责；
E）绩效团队的特点：
•具有团队该有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持；
•团队的能力远远大于个人能力的总和；
Ace Tang是大橙传媒的总裁，马来西亚吉隆坡人，英国Coventry大学MBA毕业。欢迎读者将建议分享至 ace@bigorangemedia.com
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