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2019年1月8至12日于兰卡威（Langkawi）举办 第17届皇家国际帆船邀请赛（17th RLIR） 多国帆船爱好者参与竞技以赢取殊荣

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2019年1月8至12日于兰卡威（Langkawi）举办

第17届皇家国际帆船邀请赛（17th RLIR）

多国帆船爱好者参与竞技以赢取殊荣

 

2019年度的第17届皇家国际帆船邀请赛（17th Royal Langkawi International Regatta，RLIR）于2019年1月8日至12日，于马来西亚吉打州的兰卡威（Langkawi，Kedah，Malaysia）举办，来自多个国家和地区的帆船参赛者聚集在此处挑战强风以冀脱颖而出赢取比赛的殊荣。

 

由兰卡威皇家帆船俱乐部（Royal Langkawi Yacht Club，RLYC）举办的皇家国际帆船邀请赛欢迎35位刚加入的参赛者，并且见证了来自于八个国家–澳洲（Australia）、英国（United Kingdom）、美国（United States）、俄罗斯（Russia）、新加坡（Singapore）、马来西亚（Malaysia）、日本（Japan）和泰国（Thailand）的好手参与其盛，重新加入此次战围。本次，马来西亚共有19艘帆船作为参赛代表。

 

所有的参赛帆船积极争夺这项受到关注的年度帆船赛事下七大组别的殊荣–即Racing、IRC 1、IRC 2、Sportsboat、Club Cruising、Multihull，White Sail。

 

在这次的活动当中，《大橙报》是受主办单位邀请参加的主要媒体之一。大橙传媒集团总裁（CEO）陈叡萳（Ace Tang）和总经理陈学萩

（Veronica Tang）也到兰卡威参与这项活动。

 

这项比赛的奖杯和奖项包括了首相挑战杯（Prime Minister’s Challenge Trophy）（Racing组别）、兰卡威发展局国际Racing组别挑战杯（LADA-International Racing Class Challenge Trophy）（IRC 1组别）、RLIR国际Racing组别挑战杯（RLIR-International Racing Class Challenge Trophy）（IRC 2组别）、舰长挑战杯（Commodore’s Challenge Cup）（Club Cruising组别）、兰卡威体育杯（Langkawi Sports Trophy）（Sportsboat组别），以及马来西亚Multihull挑战杯（Malaysia Multihull Challenge Cup）（Multihull组别）。

皇家国际帆船邀请赛

成为国际帆船赛事重要活动之一

 

除此之外，第17届皇家国际帆船邀请赛也可看到15艘支持船队陪伴参与赛事的帆船，而这些支持船队载有涉及这项赛事的委员会成员、安全与救援团队，媒体和陪审团。

 

兰卡威皇家帆船俱乐部总经理泰丰·柯沙尔（Tayfun Koksal）说，1月份再度成为了紧扣帆船爱好者群体心弦的日子，而皇家国际帆船邀请赛也迅速地崛起成为了标记在国际帆船赛事日程表中的重要活动之一。

 

他说：“我们放眼将这项具有荣誉的帆船盛事带往更高的层次，尤其特别让马来西亚和兰卡威持续被定位为重要的帆船赛事据点，与此同时为马来西亚推广帆船活动，以提振本地的体育旅游业。”

 

泰丰也提到，参与其盛的每一艘帆船经已在1月7日启动赛事训练活动，而帆船爱好者可在每天观赏到2至3场比赛，但这取决于这些日子的风况。

 

首相挑战杯（Prime Minister’s Challenge Trophy）

Team Hollywood卫冕冠军宝座

 

他接着说：“此次将会是充满挑战性的帆船赛事。在Racing组别，我们有THA72–他们赢得了早前的两项赛事–展开卫冕。另一方面，过往的冠军–Team Hollywood也重回战围，将会带来强劲的挑战。不能不提到的是，我们有三艘具有挑战能力的马来西亚帆船团队–Zuhal、Uranus，SCS Janda Baik也在同样的Racing组别进行挑战。”

 

他也补充，在IRC 1组别下，共有十位挑战者。在这十位挑战者当中，本土的Mata Hari KL Registry和日本团队Char Chan展开了激烈竞争。在这个组别之中，过往四次帆船赛事获得冠军的赢家即是Mata Hari KL Registry。

 

17届皇家国际帆船邀请赛是马来西亚旅游部（Tourism Malaysia）、马来西亚青年与体育部，马来西亚航海协会（Malaysia Sailing Association）和兰卡威发展局（LADA）合作参与的项目。

 

在这次第17届皇家国际帆船邀请赛的首相挑战杯（Prime Minister’s Challenge Trophy）（Racing组别）比赛中，Team Hollywood也不负众望成功卫冕冠军宝座。

 

欲知更多有关详情，可浏览：www.langkawiregatta.com。

 

 

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不受欧盟（EU）不稳定影响 德国（Germany） 市场商机依然蓬勃

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Post Views: 35,901 即便面对欧盟区（European Union）经济不确定性的隐忧，德国（Germany）或以德语作为沟通语言的国家，诸如奥地利（Austria）和瑞士（Switzerland）等的市场商机可谓依然蓬勃。 德国的人均国内生产总值（GDP per capita）稍微超过4万1000美元，使之成为世界上20强之一，如此确保其市场在应对适当的出口形态时占到优势。 以下部分主要市场领域，可证明有利于马来西亚（Malaysia）的出口商： ·诸如窗口框架等建筑材料相关产品：这个地区对于窗户元件的现有年度需求预计达1840万单位，而对于门户方面则是150万单位。 ·与风能供应相关的产品：德国岸外主要地区的风能供应链短缺现象变得刻不容缓，如此可在建筑，维修技术人员与潜水员相关的岸外支援船领域方面为马来西亚出口商提供契机。 ·家私：从亚洲（Asia），特别是中国（China），越南（Vietnam）和马来西亚方面的进口活动不断增加，因受到高水平的就业机会，处于历来低点的利率以及高水平的房屋建设活动所提振。 ·博彩领域：马来西亚博彩领域应当考虑发展特别用在平板电脑或者智能手机平台，和不具备特定语言考量的博彩游戏，或可探讨与德国同业合作的潜在可能性。 德国经济表现 受惠于大胆创新的尝试 德国是欧洲最大经济体。从工业革命时期以后，德国一直是日益全球化经济的先驱，创新者和受益者。德国的经济政策基于社会市场经济的概念。 德国经济2015年底以来一直保持温和增长势头。德国联邦经济与能源部最新经济形势评估认为，这主要得益于良好就业、扩张性财政政策以及宽松货币政策驱动下内需的强劲支撑。在经历了第一季度的强劲增长后，第二季度德国经济增速趋缓，而且英国（United Kingdom）“脱欧”给德国下半年经济发展带来了巨大不确定性。 2016年上半年，德国就业市场表现依然稳健。服务业就业持续增长，但其他领域增长则放缓。私人消费进入平稳发展阶段，已经成为德国经济增长的主要支柱。由于商业预期向好，商业环境自年初以来有明显改善。 2016年第一季德国经济增长0.7%，是推动欧元区第一季度经济意外强劲的主要因素。但是，这一增长是受暖冬气候影响所致，不具有可持续性。进入第二季度，德国经济受到了工业生产锐减的掣肘。数据显示，2016年第二季度的中期，德国工业产出相比第一季度平均水平出现明显下滑。 2016年5月工业产出环比下滑1.3%，工业订单数量增长也陷入停滞。出口贸易虽然不再是德国经济增长的主要支柱，但由于欧元区需求回暖，依然保持了适度增长态势。在当前世界贸易不景气的大背景下，德国出口贸易仍承受很大压力，未来可能成为拖累经济增长的主要因素之一。 Previous Post Next Post
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通过系列做法 乐观（LeTV）创始人贾跃亭（Jia Yueting）稀释风险

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Post Views: 36,068 引言 中国（China）公司乐视（LeTV）生态的风险在叠加，这是随着乐视生态战略推进的必然结果，“临界点在哪里”这是一个真问题。基于模型化的思维推理和数据分析，乐视生态的战略新兴风险是客观存在的。现在就随《大橙报》来了解市值管理专家，商业生态思想奠基人周掌柜（Zhou Zhanggui）对于这个问题的看法。 中国（China）公司乐视集团（LeTV）的多名副总裁级别高管几乎在同一个时间刷屏《乐视招惹上黑公关是为什么？深挖硬件免费如何惹祸》这篇文章，其中一位副总裁点评是：“没有被‘黑公关’黑过的企业，一定是缺乏知名度或是发展潜力的企业。创新和变革一定会触动现有格局里的既得利益者，所以容易遭到疯狂的反扑和攻击。” 可见最近针对乐视生态战略“作秀”、“浮夸”、“缺少核心竞争力”的新一轮攻击刺激了高管们的自尊心，让他们产生了明显的逆反心理。 问题的核心是：乐视的大手笔生态运作，大胆的“秀肌肉”是否会为公司带来系统性风险？乐视生态是否健康？ 市值管理专家，商业生态思想奠基人周掌柜（Zhou Zhanggui），从生态型企业的广义风险，和乐视样板企业的狭义风险两个角度，和大家一起探讨，哪些是生态的风险？哪些是乐视的风险？哪些是普遍经营的风险？ 从大逻辑开始，先抛开绝对性风险的界定，另一个话题可以作为一个铺垫性的开头，这就是：站在不同的角度的讨论者看风险的角度是什么？ 对于创始人贾跃亭：创业已经是九死一生的人生旅程，面对之前对背景复杂等质疑，作为一个商道文化著称的山西人，他目前对企业最好的战略性布局就是分享股份以及快速爆发。 这是一个很有中国（China）特色的话题，当一个拥有财富的人把一多半的股份分给了员工，通过融资绑定更多的国资或大资本，和更多的大众产生联系，当一个企业家以“慈善”和“进取心”的角度出现，对于贾跃亭来说，他的这一系列做法的本身就是稀释风险的行为。 对于乐视高管：在中国的时代背景下，完美的理想化生存环境是不存在的，对于高管而言，他们更希望找到有进取心和担当的老板带动自己在职业道路上有创业般的速度狂奔，何况天塌下来也有人扛着，在这些大逻辑下，如果老板又像贾跃亭一样对员工激励慷慨以及豪爽，他们宁愿带着“士为知己者死”的情怀，参与到一个充满梦想的企业。 对于乐视员工：员工是乐视生态战略大发展，以及公司价值、影响力提升的最大受益者，从微观的角度，他们看到的是高层的进取心，以及市场势如破竹的进展，对这样的团队和环境，乐视的员工除了自信、自豪和一点点自负，也不太容易用风险的角度衡量更宏观的战略。 对于媒体：目前媒体看乐视的风险分析更多的是挑战现金流、免费策略和资本运作等战略的进攻性，这些质疑都是对于明星企业传统思维的常规质疑，其实并没有用业内人士的商业逻辑提出强有力的支撑论述，他们并没有能力提出更有系统性的风险分析模型，只是在提示风险。 对于公众和用户：媒体上对乐视的讨论，应该说从某种程度上提高了乐视产品和品牌的知名度，在中国这样多层次广义消费的市场，能让人知道名字就意味着一半人潜在的消费购买，所以乐视的曝光率对于提高产品销售是有支撑作用的。 乐视生态的七大战略性风险 基于模型化的思维推理和数据分析，乐视生态的战略新兴风险是客观存在的，主要有以下七点： 生态战略先发优势失效。目前从外部看，没有更直接的感知和数据证明乐视生态用户的大规模消费效率的提升，补贴砸出来的用户如果没有生态级沉淀，补贴的费用就是不可逆的转为亏损。 生态级产品粘性下降。生态级产品的粘性，是指构建产品内生态的应用效率的问题。乐视通过生态级产品打价格战快速获取生态用户，这是没有问题的，但是其中用户的粘性取决于内容的质量。 产品被甩出第一阵营。市场对乐视的担忧不是没有道理的，因为和集大成的梦想比，乐视几乎在每个领域都有世界最强劲的对手。 资本运作时代红利提前结束。乐视和小米、华为不同的一点是，他自身主要是靠资本市场的整合能力提供资金支持，小米盈利能力是很强的，华为更强，乐视若不能很好利用A股市场最后几年的独特优势快速发展，未来2-3年A股注册制推动之后很可能融资环境没有这么宽松，资本市场一旦从“市梦率”到“市盈率”来看待乐视，乐视盈利能力不一定经得起推敲。 内容和IP运营不达预期引发雪崩。乐视体育号称的400多个IP的变现能力是需要进一步观察的，而一旦3-5年的运营权到期后，其他的上市公司或者竞争对手不惜代价的抢夺其中的IP运营权，乐视目前看来绝对的垄断地位会受到极大的挑战。而这背后的商业逻辑是，竞争对手通过资本市场溢价同样可以获得新IP的出价资本，而乐视已经具备的议价能力失去的时候的股价影响极有可能是雪崩效应。 组织力无法承受战略进攻性挑战。乐视的生态战略是靠“战略思想”获得领先优势，若成为一种辩证思维单一的执行力文化，以及形成对贾跃亭的造神式追捧，这个组织就会面临巨大的不确定性风险。 公关战略导致公众对抗性预期。从更高端的“生态级企业”的传播来看，出现明显的问题：一是，自说自话严重，读者听不懂；二是，语调过于自负，没有带来参与感；三是，不断拉高读者预期，已经形成了非常明显的逆反心理；四是，对生态级产品与受众连接的考虑较少，用了过多的时间传播贾跃亭个人品牌。以上都是传播的战略性风险，如果乐视作为一个明星企业不能很好的把握公关的口径和思维，这也可能是被事件型问题点燃溃败的导火索。 Previous Post Next Post
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印尼（Indonesia）力宝集团（Lippo Group） 创始人李文正博士（Dr. Mochtar Riady） 银行是经营“信用”的买卖，不是经营“钱”的买卖。

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Post Views: 84,382 2015年公布的《胡润全球华人富豪榜》之中，李文正博士（Dr. Mochtar Riady）家族以155亿人民币的财富排名63。其家族企业力宝集团（Lippo Group）总资产超过200亿美元，是一家以金融和实业投资为主的全球500强企业，也是目前印尼（Indonesia）最大的连锁集团，业务涉及保险、房地产、医疗、教育和零售等多个行业。 另外，力宝集团在新加坡（Singapore）、中国香港（Hongkong）等地还拥有20余家上市公司，其企业投资区域遍及新加坡、美国（United States）、澳洲（Australia）和中国（China）等10多个国家。 李文正从小的梦想就是成为一名银行家。20几岁时，他白手起家，通过经营船运公司赚到了“第一桶金”。30岁时，通过投资入股的方式，实现了成为银行家的梦想。从1963年到1988年，他先后把4家陷入困境的小银行（宇宙银行、泛印银行、中亚银行和印尼商业银行）发展成为规模大、盈利高的知名银行。 李文正目前是印尼力宝集团的创始人和董事局主席。他在1929年5月12日出生于印尼，祖籍中国福建省莆田市。 李文正经营银行业47年，创立并经营多家银行，印尼私营银行的前四大银行都是他的杰作。因为在银行界和社会各界的广泛影响力，李文正被誉为“印尼钱王”。 李文正创办的力宝集团旗下拥有26家上市公司，集团资产在印尼板块超过250亿美元，雇员约10万人，为超过7000万公众提供服务；在印尼之外的全球业务则以新加坡OUE为旗舰企业，目前市值约80亿美元。 在1990年之前，李文正一直都在从事银行业务。但在1990年-2000年的10年间，他逐步从金融业迁移到地产业，并在2000年最终选择放弃银行业（仅保留投资银行以及保险业务），转向以土地资源开发、信息网络资源开发为核心的服务业。 造成这一转变的原因，一方面是基于李文正的个人选择，另一方面则是被社会大环境所迫。如果说李文正前40年的愿景是做一名良好的银行家，那么到了2000年，他想得更多的则是成为子孙的模范，把更稳妥的业务传给下一代。 然而，鉴于印尼的政治、经济环境，银行并不具有“稳妥”的属性–力宝集团的前身力宝银行在1995年-1998年经历了2次大挤兑。因此在2000年，他明确将力宝集团的业务方向调整为：以土地资源开发为中心，延伸发展教育、医疗、寿险、电信、购物广场以及电影院等相关业务，然后对所有业务加以整合，综合发展成庞大的产业集群。 1991年因为经济不景气，当时银行的呆账成为大量不良资产，几乎都是土地；1995年到1998年的大量不良资产也几乎都是土地，无形中一如李文正等企业家成了拥有大量土地资源的业主，所以必须针对新局势选择明晰的战略。 从最初3块土地的开发中，他得出了一个结论：所谓土地开发的根本，就是提升土地的利用层次，层次越高、增值越大，发展商所获的利润也越大。也正因为如此，其定位不是房地产开发，而是土地资源的开发。 土地的性质明确了，就要根据地理、环境和人口等因素有伸缩性地改变，将其打造为产品。他发现，如果通过加工而带来升值，那么土地开发带给企业的利润是银行业所不能比拟的。 经历政局动荡和经济危机 李文正深刻体会和平的珍贵 李文正一生经历过4次战争，多次政局动荡和经济危机。他说，这些经历让他深刻体会到和平的可爱与美好，也让他信守一生不与人争的原则，坚信忍让、和解才是正确的处世之道。 他说：“经历了印尼政治动荡、经济波动等各种时代大转变，我养成高度的危机感，感觉前程似乎总是风云莫测、祸福未卜。但是我也从中悟出：危机就是生机的源泉，危机中总是隐藏着巨大的生机。” 李文正表示：“有些情况下，你可以说有危机，也可以说没有。但是如果能够在一切正常的情况下，时刻保持危机感，针对每件事情都深入分析，那么，当你发现危机的时候，就不是危机了，而是生机。” 他认为对于企业的分析一定要深刻到位，也就是要看出问题所在；看准了问题后，再对症下药；如果举措对路，又执行有力，那么企业就能始终生机盎然。 银行的商品是“信用” 所以银行须守信用表达信用 对于银行的经营之道，他认为银行是经营“信用”的买卖，不是经营“钱”的买卖，钱只是信用交易的工具。银行是凭信用去面对有多余资金的商人，并租赁他们的钱，然后转借给需要资金的用户。 银行的一个主要功能是信用扩张。一块钱的资金在银行家手上，其信用扩张的功能是惊人的。尤其当银行客户数目很大时，银行的信用扩张能力就会更大。银行的另一个功能是成为客户群（每个行业上中下游的客户群）的商贸交付清算中心，这个功能是最有利的功能，也是最重要的功能。 在考虑与分析银行业务的过程之中，他始终都有一个理念：搞企业必须深入研究企业经营的商品本质是什么，知道商品的本质后才知道如何去发掘它。 比如，银行的商品是“信用”，那么银行最主要的经营原则就是了解银行本身具有什么信用，然后就是守信用、表达信用，再对风险进行控制。另外，信用是没有范围的，它可以无限扩张和无穷复制。他一直都抱着这个信念去发展银行业务，这也是他成功发展银行业务的思想基础。 值得一提的是，李文正认为中华文化是世界上最为了不起的文化，许多宝贵的经验都值得借鉴。他个人特别喜欢老子的“有生于无”与“合抱之木，始于毫末”。 他认为老子是倡导“纳米管理”思想的第一人，他研究企业遵循的就是这个道理。在分析企业时，他会立足于最底层、最小的单位，后从小到大、从点到面地进行发展。 在开展银行业务的过程中，他总会采取先易后难、从小到大和由近及远的逻辑来发展业务。小是大的基础，只要方针对，勤俭经营，小就可以变大。而且这样不会感觉太复杂，不会觉得太难。 另外，作为领导者，他认为一定要把握大局，并充分授权。一个企业是基于内部诸多工作流程运行的，而每个工作流程都包括4个要素：工作岗位、工作任务、工作细则和工作主体，如果4种要素搭配合理，就能提高企业的活力。 是否有能力组织团队 成为李文正评估人才的标准 至于个人生活方面，他表示在人生的第五个20年，其目标是成为子孙的模范。他一直都提倡“以心为本”的管理哲学，就是说：以管理者本身的道德品质作为管理众人的基础，然后形成无形的品德权威以慑人。同时，也基于道德伦理去关心下属与众人，把众人带进真、善、美的境界。 对孩子的教育，他表示要归功于本身的太太，因这是她的功劳。在经营企业方面，他从60岁就开始放权让他们（孩子）去管理企业了，而本身只是充当医生的角色，经常对企业进行体检，看看有什么做的不对的地方，然后进行修改，但是企业的整个建设都由他们去做。他希望像老鹰训练小鹰一样，让他们自己在实践中历练，而不是事必躬亲。 他判断孩子是否成功的标准是：能否有能力、有智慧组织自己的团队，如果他们组织的团队是一流的，那么就一定是成功的。 Previous Post Next Post