引言
全球第二大比萨连锁店–达美乐比萨（Domino’s Pizza）最大的优势不是外卖速度、不是科技，更不是创意营销，而是超前一步的思维。当别人都在做扩店营销的时候，它开始做外卖。当别人在接电话送出外卖的时候，它开始通过网络接订单送外卖。当别人都开始通过网络接订单的时候，它已经把自己打造成了一家IT公司。真正做到了“人无我有，人有我精，人精我专”的程度，做什么都比别人快一步是达美乐的制胜之道。现在就随《大橙报》来了解这家比萨品牌的成功之道。
2015年杪，美国密歇根州安娜堡（Ann Arbor，Michigan，United States）起家的、全球第二大比萨连锁店–达美乐比萨（Domino’s Pizza）来到意大利（Italy）。在2 家试点门店之后，它最近将在米兰（Milan）新开十几家门店。而在Fox News此前位于米兰街头的一次采访中，一名意大利妇女说道：“达美乐是个奇怪的比萨，但是我们喜欢它。”
实际上，当达美乐筹划进军意大利时，它已经做了一系列的调研。
首先，它发现意大利人对于本地比萨连锁的一个很大的抱怨在于随意的服务。这也让达美乐坚持采用美式标准化的那种线上点单、固定时间送达的外卖模式。
其次，达美乐发现意大利人对于那些所谓的比萨创新口味是不怎么买账的，比如说把火腿和一大堆水果混在一起的比萨还不如那种传统的海鲜比萨。
另外，即使达美乐是一个美国品牌，它一旦落地还是会使用本地食材。只要是这样，它也就不会给消费者带来过多的陌生感了。因此，达美乐也不用过度担心自己的美国身份。
虽然达美乐在意大利的处境仍旧未知，但是决定新开门店也就不止是标榜自己进入了意大利市场了，它还想在这里获得更多。而未来，达美乐最为擅长的科技，比如使用无人送餐机车，Emoji点单大概也会在意大利推出。
达美乐比萨成立于1960年，是世界公认的比萨外送领先者。该公司在美国和国际市场运营着由公司自营店及特许加盟店构成的网络。达美乐比萨的愿景道出公司出类拔萃的员工们所肩负的使命–成为世界上最好的比萨外送公司。
达美乐是全球知名的连锁比萨品牌。达美乐在全球80多个国家和地区拥有超过1万2100家餐厅，每天外送超过100万个比萨，连续保持87个季度21年同店销售持续增长！
达美乐于1960年成立，当时汤姆·莫纳根（Tom Monaghan）与其胞弟詹姆士（James Monaghan）买下了密歇根州伊普希兰堤市（Ypsilanti，Michigan）的比萨店“Dominick’s Pizza”，付了75美元的订金并借了500元付余款。八个月之后，詹姆士退出经营，向汤姆要了一台二手福斯汽车作为退股金。在汤姆独自的经营下，Dominick’s Pizza变成现今的达美乐比萨（Domino’s Pizza）。
1968年，一场大火烧掉了店铺，虽然遭遇许多艰难，包括了1969年由于举债经营导致资金链断裂，欠下150万巨债，差点破产；1975年与达美乐食品公司的的商标诉讼，但该公司在1977年还清所有债务后一发不可收拾，一度成为全美扩张最快的比萨公司，在1978年开了第200家分店。
当时，莫纳根觉得诉讼案有可能会让他失去达美乐品牌使用权，因而雇用了Group 243创造了另一个替代单位，后来成为该公司的仲介，设计了店铺的内部装潢、比萨盒、广告，并掌控所有分店。
1983年，达美乐在加拿大温尼伯市（Winnipeg, Canada）开设第一个国外分店，往后几年也积极拓张，1989年起在台湾（Taiwan）拓点，开始前进大中华市场。1997年5月，达美乐在中国大陆（China）开设第一个分店。
截至2015年
达美乐实现连续22年增长
截至2015年，达美乐实现了连续22年的增长，单是2015年一年在美国本土和国际市场就分别开了133和768家新店，全球目前共拥有店面2.2万家，年收入22亿美元。其股价更是从2008年11月到2016年1月涨了五十倍，表现超越比萨巨头–必胜客（Pizza Hut）和棒约翰（Papa John’s Pizza）。
“Domino”翻译成中文就是“骨牌”，意思是希望自己的生意像多米诺骨牌一样产生连锁效应。
达美乐之所以能够取得成功与增长，主要是以下几点：
·专注外卖领域，店面营销只占20%
达美乐80%比萨是靠外卖卖出去的，20%是依靠线下门店。在美国本土，90%的比萨外卖市场被达美乐占领，而线下门店更多扮演的是一个展示的平台。究竟是什么让客户更愿意点达美乐的比萨外卖？而很少点竞争对手的比萨？答案是：快！
达美乐创立运营不久，就发现了客户对比萨外卖“速度”的极大诉求，所以，1973年，达美乐提出“30分钟内送到，否则免费”的口号。
达美乐认为，外卖门槛低，只有跑的更快，才能够站的更稳。经过反复的调研测试，他们发现：30分钟是人们心理承受的极点，快的标准就是在30分钟内将比萨送到客户手中。
因此，达美乐在每一处分店的选址都极为精准，详细分析周边的主要外卖消费人群、社区、街道、路况等等，并且将店铺区域认真绘制成图，详细到每个路口和红绿灯的位置，以便能找到最佳的外卖送餐路线。
在此期间，送餐员会和经理一起规划外卖路线。每份外卖的规定送餐时间是8分钟，路上预留7分钟以备交通赌塞和路况事故。超过99%的达美乐比萨都能在30分钟的承诺时间内送到。
·不仅卖比萨，更要成为一家科技公司
一家卖比萨的公司，最大的部门居然不是研发比萨口味的部门，也不是营销部门，而是IT部门。连达美乐的市场总监都戏称：“达美乐其实是一个科技公司，只是正好在卖比萨而已。”
为什么一家传统卖比萨的公司，会变成为一家科技公司？达美乐认为，传统外卖的接电话、送外卖是个力气活，并不具有竞争门槛，当效仿者蜂拥而起的时候，达美乐的优势也就无法保持。于是他们开始重金投入于黑科技，利用科技保持自己的核心竞争优势。
·将弱点暴露给客户，邀请客户一起解决
2009年的一天，纽约时代广场的巨幕上播放着各种对达美乐的吐槽。负面信息公布在纽约时代广场，对于一家餐厅而言，这无疑是一次严重的打击。而达美乐却一反常态，反而因此事致使股价上涨40%，销量也在当年的第一季度获得了两位数的增长。这究竟是为什么？
当时，达美乐的市场总监罗素·维纳上任不久，正准备对达美乐品牌进行一些改革，让这家老牌比萨店更酷一点。这场大难也许是一次机会？他决定冒险进行一次自黑式公关，挽回声誉顺便让顾客们知道达美乐不一样了。
于是他包下纽约时代广场上的巨幕，把顾客们在社交媒体的评论实时转播到这个全球最受瞩目的广告屏幕上（剔除脏话和不雅内容）。大家都觉得他疯了。但恰恰相反，那些充满想象力的评论渐渐逗笑观众，大家开始兴致勃勃讨论“谁的评论最有趣”，最终居然演变成了一场比拼“吐槽”达美乐的营销活动。
此时，维纳趁热打铁地在当天宣布达美乐的“比萨变形”计划：专门开辟数据通道，收集顾客意见，并邀请专业人士和用户来评论比萨，让他们提出修改的建议。同时，大力邀请消费者们通过手机应用来参与比萨的创作流程，誓言要研发“更好吃的新品比萨”。
自此之后，自黑营销成为了达美乐的保留项目。现在达美乐的官网上还有专门的版块展示顾客们的意见，内部的“差评”数据通道一直存在。“我们一直有专人负责差评分析，虽然增加了工作量，但却对维持品牌印象很有帮助。”
·利用社交媒体，增加订单销量
现在，达美乐培养一批训练有素的面子书（Facebook）使用者。他们与粉丝之间互动活跃，对于投诉和赞扬的留言，会马上采取行动；并且经常举办各种奖励活动，回馈消费者。比如：
·每周免费比萨活动：鼓励粉丝推荐好友加入企业社群，每周五下午五点结算，选出当周的推荐国王及皇后，当选人可免费享用比萨。
·分享收益活动：奖励网友将达美乐Widget放到个人网页或社群网络空间，如果有人点击购买比萨，即可获得0.5%的佣金。
这些网络活动让顾客不仅有机会免费享用到达美乐比萨，还有机会享受到利润分成，参与到达美乐的营销中来。增加了顾客与达美乐之间的粘性度，实现了全民分销。
现在，达美乐社交媒体运用的力量，在快餐店中无人能及，完全领先于同行。
