许多人认为一间公司的持续成长依赖于几位优秀的总裁（CEO）的持续运作，但《基业长青》（Build to Last）一书的两位作者詹姆斯·柯林斯（James C. Collins）和杰里·波拉斯（Jerry I．Porras）却告诉人们，对一个企业而言，一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试，比拥有一个有魅力的领袖更重要，而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的持续成长的关键所在。现在就让我们来看看他们的观点。
作者柯林斯认为，目光长远的公司内部都有一个共同的核心价值观。“高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。”他认为，最重要的是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或者其他非核心的做法混为一谈。
柯林斯是与波拉斯合著《基业长青》。为创作这一书，在斯坦福大学进行了为期六年的研究，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司作为研究对象，通过审视了这些公司的历史，他提出了一个问题：“是什么让那些真正卓越的公司与众不同？”
1．“造钟，而不是报时”
柯林斯指出说：“伟大的公司的创办人，通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟而不只是找对时机，用一种适销对路的产品打入市场；他们并非致力于领袖人物充满魅力的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”
“造钟”就是建立一种机制，使得公司能够依靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某位个人、某种产品或者某个机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。
2．“利润之上的追求”与“教派般的文化”
所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的更高追求在伟大的公司里，更是被作为像“教派般的文化”那样所灌输。“利润之上的追求”如果不明确、不具体，就会是空洞的大口号。企业要意识到企业文化的重要作用，“教派般的文化”指的就是卓越公司必须具有很强的共同价值观。
3．“自家长成的经理人”
柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解自家公司文化，更易带领本公司进行变革。
其实，任何一个公司无论长盛不衰还是昙花一现，都有意无意地由一种理念所指引。失败的公司在于依据了错误的理念。正确与错误是相比较而言的。因此，作者在批判12种错误理念，即“破除12种迷思”的同时，相应用高瞻远瞩公司的经验提示了12种实践证明已经取得成功的理念。对“12种迷思”的批判是本书的核心。所谓的“12种迷思”主要包括以下几个方面：
·伟大的公司，靠伟大的构想起家。其实在18家高瞻远瞩公司中有15家开始时并没有伟大构想。重要的是建立一个公司并且根据形势变化不断修改自己起初的构想。与时俱进，而不是固定不变地拘泥于一个先验的目标。
·要有杰出而眼光远大的魅力型领导者。其实这种强人往往会由于独裁或受到员工的崇拜而对公司长期发展有害。高瞻远瞩公司成功的关键不是人而是制度。
·以利润最大化为首要目的。赚钱不应该是唯一的，公司应追求包括赚钱在内的一组目标。这样从长远看才会获得更好效益。
·有共通的“正确”价值观念。其实并没有什么放之四海而皆准的价值组合，不同的公司应有不同的价值观，只要适于本公司就都能取得成功。
·高薪雇用外来的CEO才能刺激根本性变革。实际上高瞻远瞩公司CEO都是自己培养的，庙内的和尚同样能念经，能引起重大变革和提出新的构想。
·最注重的是击败竞争对手。其实公司竞争最大的对手是自己，不是要击败对手而是战胜自我。这就是要克服目光短浅，固步自封，自我满足。
·鱼与熊掌不能兼得。这是非此即彼的二分思维法并不正确。在高瞻远瞩公司的实践中应该也能够做到“兼容并蓄的融合法”。
·高瞻远瞩主要依靠“远见宣言”。事实上，重要的不是宣言，而是行动。
以上种种“迷思”，实际上是流行于公司和经营者中的各种错误理念。只有破除这些“迷思”，公司才能基业长青。本书的中心正是边破边立，“破”字当头，“立”也就在其中了。
