企业发展过程中，企业将会出现一个战略转折点，这时候，企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开始。所以，这正是考验企业领导人能力的关键时刻，而著名美国（United States）企业领导人安迪·格鲁夫（Andrew S·Grove）提出了偏执狂式的管理，他认为这样的管理方式能使公司保持足够的谨慎，时常提防他人的袭击、窃取你的生意。
作者认为作为一名管理者，还需要将这种防范意识传播给手下的员工，让他们和企业领导一起度过战略转折点，走上企业发展的一个更高的平台。但无论作出何种选择，核心的问题都是要进行资源的重新分配。
格鲁夫曾担任美国公司英特尔（Intel）总裁，他的著作《只有偏执狂才能生存》是一部影响深远的管理学著作，在书中，格鲁夫提出了一个新的管理理念：“偏执狂管理”。他在书中详细阐述了作为企业的管理层在面对复杂多变的竞争环境时，应当如何去发现战略转折点，如何处理好战略转折点为企业所带来的机遇与挑战。
战略转折点理论
格鲁夫指出，不少企业经营有年，内部管理井井有条，利润稳定，客户也稳固，貌似万事大吉，但要是这类力量朝不利的方向骤然膨胀，而企业面临突发事件不知或不善因应，顷刻之间就会分崩离析。
为此，在书中格鲁夫用很大一部分内容讨论战略转折点问题，其要点包括：
战略转折点，就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。
技术上的变化可能导致战略转折点的出现，但它不仅仅取决于技术上的变化。竞争对手也可能导致它的出现，但它又不仅仅取决于竞争的反应，它是企业方向上的全面变动。因此，单单运用新技术，或与过去一样同竞争对手搏斗，都不足以解决问题。它的力量是在暗中渐渐集聚起来的。你知道有变，却不知道什么在变。
战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业发展的方向改变时，那些善于使用新方法经营企业的玩家就会喜获用武之地。对新手来说也好，对已有的业主也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。
你可以是战略转折点的承受者，也可以是它的引发者。格鲁夫举例说，20世纪80年代中期，日本的存储器厂家把英特尔推人了巨大的转折点，英特尔不得不退出内存芯片的生产，而转入另一较新领地，即微处理器的开发。英特尔全力经营的微处理器业务，又把其他公司纷纷推入转折点。他们很难再立足于计算机中央处理器产业。经受了转折点的影响，又成为它的引发者之后，格鲁夫确信地说，前者的处境更为艰难。
战略转折点是所有企业中的根本转变，无论它是技术型企业，还是非技术型企业。
战略转折点是建设性的，还是破坏性的呢?在格鲁夫看来，二者兼而有之，且都不可避免。
无论是在公司的业务，还是在个人的前途上，处理战略转折点的方法都比较相似。如果你是一名业主，就应该认识到凭一些事前的计划是不可能预测这种变化的。
10倍速变化理论
在格鲁夫看来，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化–常常是翻天覆地的变化，然而，并没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素，意思是说这种因素在短期内势头和力量就会增至原来的10倍。
面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在产业发展上将会达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。
