引言
与其说日本（Japan）知名品牌–无印良品（Muji）是一个品牌，倒不如说它是一种生活哲学。它不强调所谓的流行，而是以平实的价格还原了商品价值的真实意义，并且在似有若无的设计之中，将产品升华至文化层面。如今，无印良品的产品种类已达到6000种左右，它也曾经被评为全球最佳中型企业。现在就随《大橙报》来了解无印良品的成长历史。
在这个信息爆炸的时代，就连阅读也变得浮躁，越来越多的人在慢慢地远离书本，因此也有一些有志之士以独立书店的形式在捍卫着城市里仅有的一片片文化绿洲，无印良品（Muji）作为文艺青年的标配品牌，于2015年9月初位在九州岛福冈市（Fukuoka，Kyushu）的Canal City，开设了本身在日本的首间书店–Muji Books。
以品牌一贯轻爽简约风为主的Muji Books，收藏了超过三万本的书籍，相较于一般书店较为严肃地方式分门别类，Muji Books选择了生活化的方式陈列书籍，像是分成“册”、“食”、“素”、“生活人生”以及“装”等。
另外还很有趣地展示“同级生的书”，可以依照读者出生的年份，看看同年龄的人都在读些什麽。如同品牌的精神一般，Muji Books同样注重于生活中的细节，建立起与人之间的关联和互动。此外，爱书之人也可以在Muji Books看到完全式的无印良品美学，享受清新的日式风格之外，也能好好畅游在这书籍的海洋。
无印良品一向以致力于倡导简约、自然、质感丰富的现代生活著称，它的产品特点是使用可持续的材料，尽量减少对环境的影响，并以合理的价格发售。只要了解它的营销推广主题–“素材的选择、工序的检讨、包装的简略化“–就能够明白，这在当今好大喜功、极尽奢华的社会风气面前，独树一帜。
无印良品的最大特点之一是极简。它的产品拿掉了商标，省去了不必要的设计，去除了一切不必要的加工和颜色，简单到只剩下素材和功能本身。除了店面招牌和纸袋上的标识之外，在所有无印良品商品上，顾客很难找到其品牌标记。在无印良品专卖店里，除了红色的“MUJI”方框，顾客几乎看不到任何鲜艳的颜色，大多数产品的主要色调都是白色、米色、蓝色或黑色。
在商品开发中，无印良品对设计、原料、价格都制定了严格的规定。例如服装类要严格遵守无花纹、格纹、条纹等设计原则，颜色上只使用黑白相间、褐色、蓝色等，无论当年的流行色多么受欢迎，也决不超出设计原则去开发商品。
为了环保和消费者健康
无印良品
规定许多材料不得使用
为了环保和消费者健康，无印良品规定许多材料不得使用，如PVC、特氟隆、甜菊、山梨酸等。在包装上，其样式也多采用透明和半透明，尽量从简。由于对环保再生材料的重视以及将包装简化到最基本状态，无印良品也赢得了环境保护主义者的拥护。
此外，无印良品从不进行商业广告宣传，就如无品牌产品（No Brand）创办人木内正夫所说的：“我们在产品设计上吸取了顶尖设计师的想法以及前卫的概念，这个就起到了优秀广告的作用。我们生产的产品被不同消费群体所接受，这也为我们起到了宣传作用。”
有人认为，与其说无印良品是一个品牌，不如说它是一种生活哲学。它不强调所谓的流行，而是以平实的价格将还原了商品价值的真实意义，并在似有若无的设计之中，将产品升华至文化层面。如今，无印良品的产品种类已达到6000种左右，国际著名的财经杂志《福布斯》（Forbes），也曾经将它评为全球最佳中型企业。
无印良品最早为1980年代日本（Japan）公司–西友（The Seiyu, GK.）的自有品牌，创立建议来自于日本季节集团（Saison Group）创始人堤清二（Seiji Tsutsumi）和其友人设计师田中一光（Ikko Tanaka），以对抗既有的“品牌”为主要概念。
当时1980年代初期的日本设计界中，最主流的是以视觉强化品牌识别，并透过有效的装饰来加强品牌区隔，但时任西友总裁的堤清二却觉得市场过于色彩喧嚣，而提出了“反品牌”的想法。
他找来了几位知名的设计师好友如田中一光、小池一子、天野胜和杉本贯志开会沟通想法，最后在西友百货当中，开设了“无印良品”，一开始只有9种家用品和31种食品。当时品牌由日暮真三和田中一光使用英文“无品牌的商品”的日文发音直译命名。最初的宣传标语“有理由的便宜”则由小池一子提出。
季节集团解散后，集团内的各子公司彼此关系薄弱，无印良品在获得日本全家便利商店（FamilyMart）投资后，进而强化了与其他子公司的关系。1982年，无印良品开始批发商品给其他合作商店。同年，无印良品设计出自己的脚踏车，称为“22 inch bicycle”。
离开一贯原则–“质朴”
无印良品曾经遭遇危机
2001年的时候，无印良品曾经遭遇危机，当时是松井忠三（Tadamitsu Matsui）担任社长，公司情况非常糟糕，无印良品首次出现赤字、增长放缓、利润下滑、士气低迷。适逢无印良品诞生20年，并从其母体西友分离，以“良品计划股份公司”名义独立经营的第10年。
此前，无印良品一直保持着高速增长。即便在那个“泡沫破裂后失落的10年”中，其他百货公司和知名零售商纷纷沉寂，无印良品都没有出现赤字，1999年更是实现了1066亿日元的营业额，普遍收益（营业利润与营业活动以外的收入合计得出的收益）达到133亿日元。这一度被商界称作“无印良品神话”。是否“无印良品时代将要终结”？公司内部开始蔓延“无印良品不行了吧”的消极情绪。
当时，摆在松井面前的通常选择是，先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门，以及变卖资产。但是，松井认为，这些都不是解决问题的办法。当务之急是，找到隐藏在无印良品内部的根源性问题究竟是什么？
是创新跟不上客户的需求？还是经验主义使得员工没有主动性和积极性？
松井细心研究了无印良品当时的状况，他冷静地发现了造成无印良品危机最直接的原因：接连开设大型店铺，导致投资成本超过预算，以及伴随着店铺大型化而导致商品数量过度增加。
松井借此列出公司状况恶化的6个管理方面的问题：
1.企业内部弥漫着骄傲自大的情绪；
2.高速发展导致的大企业病；
3.急功近利导致的短期决策；
4.品牌效应的弱化；
5.战略失误；
6.社长交接前没有建立一定的机制与企业文化。
造成这些问题的关键，是无印良品离开了其一贯的原则–“质朴”。一旦离开了支撑公司发展的核心理念，就等于是离开了无印良品在市场上的独特性，离开了客户喜欢无印良品的理由，这是对自己信念的背叛。所以，要想实现复苏，唯一的办法就是回归“质朴”这一无印良品安身立命的哲学理念。
松井的质朴改革立竿见影。上任两年，无印良品扭亏为盈；而到了第5个年头，无印良品年度营业额达到1401亿日元，普遍收益156亿日元，打破过往的纪录。2007年更是创下新的纪录，当年取得总营业额1620亿日元和普遍收益186亿日元的好的业绩。
无印良品从此在市场上成为“无印的印记”，因为此时无印良品已发展成为一个公认的日本国民品牌。从2011年起，无印良品连续3年进入了“我喜欢就职的公司”排行榜前25名。公司招聘员工不设定男女比例人数，而是论能力聘用，具有完善的生育和养老制度、不鼓励加班，受到员工喜爱。
你若要问松井忠三，什么是无印良品实现V型复苏的秘诀，他会禅意地微微一笑，“质朴。没有质朴，就没有无印良品，也就不会有无印良品的良好业绩”。
