格兰仕（Galanz）是中国（China）一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电集团，在广东顺德（Shunde，Guangdong）和中山（Zhongshan）拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心。由于秉持三大成功要素，该公司从乡镇羽绒制品厂崛起成为世界级企业。现在就随《大橙报》来了解这间家电业巨擘的成长故事。
格兰仕集团是中国（China）一家定位于“百年企业、世界品牌”的世界级企业，在广东顺德（Shunde，Guangdong）和中山（Zhongshan）拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立60多家销售分公司和营销中心，在香港（Hongkong）、首尔（Seoul）、北美（North America）等地都设有分支机构。
其实，格兰仕集团的前身是于1978年9月28日成立的乡镇企业，由时任厂长及现任主席梁庆德（Liang Qingde）一手创建，最初只有十几名员工，他们从制作鸡毛掸起家。1979年，顺德桂洲羽绒厂房正式成立，员工扩充到近200人，手工洗涤鹅鸭羽毛出口给外国企业，当年的产值达到47万人民币。
1992年后，该公司改名为“广东格兰仕企业（集团）公司”，英文名称“Galanz”是希腊（Greece）语“闪耀”的意思。当年年内羽绒产品总产值超过了1亿人民币，其中中国国内销售3000万人民币，对外出口2300万美元。
不过，该公司决策层在1991年就认为羽绒产品前景不佳，并考虑到转行至家电行业。同年，梁庆德在日本秋叶原（Akihabara，Japan）考察家电产品时，对微波炉产生了兴趣，考虑到中国国内大型家电行业竞争激烈，格兰仕决定将微波炉行业作为自己的转型方向。
格兰仕在引进日本东芝（Toshiba）技术的基础上又从上海无线电厂（Shanghai Radio Factory）聘请了专家，1992年9月格兰仕开始尝试生产微波炉，1993年产量达到1万。
1995年，格兰仕生产了25万台微波炉，实现收入3亿8400万人民币，在中国国内的市场占有率达到25%，是当年销量最大的国产微波炉品牌。
1997年亚洲金融危机爆发，日本以及韩国（South Korea）作为重要的微波炉出口国也受到了影响。格兰仕利用这个机会开始发展贴牌战略，将众多国际知名的微波炉生产商吸引到该公司。该公司与此同时利用中国大陆人力资本低、工作时间长等优势挖掘生产线的潜能，充分降低生产成本。
1999年，格兰仕出口额达到1亿1000万美元，在中国大陆的家电行业仅次于海尔（Haier）。同年，该公司放弃了原有羽绒产业，2000年末其总产量扩充至1200万台，是全球生产能力最大的微波炉制造商。
格兰仕利用自身生产规模大成本低的优势，多次发动价格战，扩大自身销量。当年在中国国内的市场占有率超过70%，收入达58亿人民币。
2000年9月，格兰仕开始进军空调行业。2001年8月又开始生产电水壶，以及电磁炉等小家电。
在空调、小家电生产上，格兰仕依然以出口为主，2004年销售的260万台空调中有200万台用于出口。虽然该公司在空调领域依然奉行低价战略，但此方面扩张速度远不能和微波炉行业相比。
虽然格兰仕的家电产品产销量很大，但是利润率却不高。为此，该公司开始重视品牌价值的建设，1997年至2003年，该公司的自有品牌和贴牌微波炉出口率从1:9上升到3:7。
2008年，格兰仕总共拥有500多项专利技术，微波炉产品的大部分核心部件都能够自行生产，同时还开发出了光波炉这一新概念产品。2010年，该公司又开始生产冰箱以及洗衣机。
在2015年3月28日举办的格兰仕年会上，该公司邀请到多位知名行业人士。这几位人士借助此年会的平台，就家电行业未来30年的趋势，以格兰仕“G＋智慧家居平台”为有力依据，做出了抽丝剥茧的深刻剖析，并对“G＋智慧家居平台”给予充分的肯定.
该公司总裁梁昭贤（Leung Chiuyin）在年会上表示，在过去伴随中国改革开放创业以来，尤其是敢为天下先粤商精神文化带领之下，专注于家电制造三十余年的历史，更加让人坚信下一步格兰仕制造的自动化、管理的现代化、品牌的国际化为重新发展的着力点，让人期待未来打造中国制造升级版的明天会更好。
格兰仕在商场中的成功之道
不断创造、巩固、发展优势
一、危机促成功
梁庆德认为：“暂时的成功，不等于永远的成功”。在背水一战的危机感之中起家的格兰仕，从来没有被获得的成功冲昏头脑，而是不断地反思企业在竞争中隐藏的种种危机。
该公司集团副总裁俞尧昌（Yu Yaochang）说：“优势是暂时的、动态的、你只有不断地去创造、巩固、发展你的优势，你的优势才会长命。”这种无刻不在，无时不有的危机意识，使格兰仕成为对手眼中最可怕的竞争者。
俞尧昌说：“我们开会就是找问题，找差距。”在格兰仕1999年的工作会议上，企业高层领导就提出：“1999年，格兰仕正面临“十大危机”的强大阻力，如无法跨越，将被淘汰出局。我们应该正确面对“十大危机”，谈透危机，谈出做法。”
在2000年11月24日的工作会议上，时任该公司常务副总经理的梁昭贤又提出：“高速发展的格兰仕存在两大矛盾与三大危机”，并且在该公司内部报刊上刊登了以“发挥独特的管理风格与企业文化，化解两大矛盾与三大危机”为题的讲话。
格兰仕利用危机时刻提醒自我，培养企业员工在危机中求生存的战斗意识，激发员工的积极性和创造力。通过在认识危机的基础上不断反思自我，在不断否定自我的过程中创新自我来缔造未来的成功。在竞争中，最可怕的并不是雄厚的实力，而是顽强的奋斗精神和强烈的危机意识。
二、价格战
格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律–价格战。俞尧昌接受媒体访问时曾经表示：“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”他回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销、最基本的策略。”
他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛（Walmart），也是靠价格，薄利多销。在节目结束时，俞尧昌声称：“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明明白白”。
单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格，以及产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺，以及管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络。
格兰仕在全球产业链中扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说，价格战就是价值战。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
三、知识营销
格兰仕微波炉之所以能有今日的地位，得益于当年对中国微波炉市场的启蒙教育。在1995年，格兰仕决策层认识到，在中国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业界要想有所作为，就必须进行大规模的消费引导，迅速扩充市场容量，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。
因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”：联络中国国内400多家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等。
