在商场之上，组织面临的最大难题之一，便是如何将卓越典范扩散到整个组织，提供生动的例证、深入的研究与务实的建言。
为了让组织可以克服这方面的难题，史丹佛大学教授苏顿（Robert I. Sutton）和拉奥（Huggy Rao）与大企业的领导人深入对谈，找出扩散卓越规模，并联手著作了《卓越，可以扩散》这本书。
此书探讨了许多的问题，包括让谷歌（Google）快速成功的最重要决策考量是什麽？每周增加300万名会员的面子书（Facebook），如何维持成长？刚聘任800名新教师的教学团队，如何确保教学品质一致？砸烂西瓜的活动竟能有效宣导骑车戴安全帽的观念？赛车维修团队如何精准执行标准作业，同时加快维修速度，为车队争取致胜的几秒钟？
关键就在，扩散卓越，即与其一个人前进一千公尺，不如让一千个人前进一公尺。
过去十年来，苏顿和拉奥致力于解答领导人在扩大和复制成功时最头痛的问题──如何建立、辨识卓越行为并加以扩散，使组织永远拥有最优异的观念、技能与实务，更有效成长。
两位作者发现扩散卓越规模时，必须克服的重大挑战包括以下：
- 坏的力量比好的力量强大。要扩散卓越，需先去除不利的观念与行为。
- 在“佛教式”与“天主教式”的做法之间，寻找最合适的扩散卓越模式。
- 团队规模过大，何以成为有效扩散卓越表现的最大阻碍。
- 扩散卓越表现为何需仰赖“人际连结与层层扩散卓越典范”，美国陆军与脸书如何推广创新。
- 如何排除日常工作与扩散卓越难以连结的重重障碍，达成组织长期目标。
他们也提出扩散卓越行为的七大原则，当中包括诉诸情感的“热主题”与诉诸行动的”酷方案”；减少认知负荷；避开“破坏者联盟”；适时运用减法；发动地面战而不是空战等。
以下则是想要扩大卓越行为的领导人必要思考的问题：
企业希望“做大”？还是“做强”？
管理者普遍以为：只要重复成功的经验，把既往成功经验加以标准化、制度化，就可以在各地达成相同结果。书中提到家得宝（Home Depot）在中国的失败，沃尔玛进军德国遭受惨痛教训等，说明了单靠完全複製要“做大”，可能是个迷思。
“做大”不一定变得更强，除非经营者能明辨自身成功的思维模式，根据不同地区、文化、生活型态调整做法，宜家（Ikea）家居便依据中国（China）市场的特色，调整其产品与服务模式，成功拓展中国市场。企业在国际化的拓展过程中，经常需要在“天主教式”（标准化）与维持适度弹性的“佛教”（在地化）做法之间取得平衡。
企业变大，也容易变得更肥胖，形成企业恐龙
在企业组织变大的过程中，重複显现着许多常见问题，例如，英国海军舰队不论扩大或缩编，支援海军的公职人员人数都逐年成长；大学行政人员的膨胀情形尤其严重。不断膨胀的行政部门必须为自己的存在合理化，因而制定更多规定、程序，与更多、更複杂的工作流程，剥夺员工处理正事的精力与时间，严重打击员工的工作士气。
如何保持组织的精实，需要回归到企业的使命目标重新思考，删除落伍不合时宜、不必要的规章制度，简化相关管理作业，员工才能将时间、精力用来创造企业的价值。
组织裡少数的“坏苹果”，产生严重的负面影响
许多制度与程序的设计并没有带来预期的效率提升，反而增加了员工的工作负荷与压力，让员工偏离主要任务，例如：为维持店面整洁，忽略与顾客的互动，或协助解决顾客问题等。负面影响最终反映在许多大企业的获利远不如小企业。
在组织裡，坏力量（负面情绪与态度）的影响力远大于好力量（正面情绪与态度），这些负面情绪很容易感染组织裡的员工，使他们分心，或将精力用于应付组织裡的“坏苹果”，这是组织在追求成长与变革过程中，需要面对且即时处理的难题。
那不是我的问题──旁观者效应
组织裡少数人的不良行为很容易引发骨牌效应，如果领导者採取乡愿做法或纵容，则会姑息养奸，打击多数善良员工的当责精神与士气，或自扫门前雪，更别谈协助同事及共同合作解决问题，严重影响组织的运作。因此，明智的领导人需即时採取行动，对于少数违反组织规范的行为，应立即发声制止，就可以打断不良行为的骨牌效应。若领导者持着乡愿之心、妇人之仁，或拖延处理，结果将让企业及全体员工一起陪葬，实在不值得。
维繫追求卓越的文化，确保基业长青
创造与复制卓越典范，并没有快速、简单或保证成功的方法。即使是成就非凡的企业，在企业成长的路上，仍会经历各种挑战。追求卓越有如马拉松竞赛，是全面而持久的竞赛，起步快不一定就会赢。透过终身学习、分享交流，从每天的工作中做些小改善、小成功，就能累积出强大的组织动能。
