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中国（China）首位流行文化偶像 “小燕子”赵薇Vicky Zhao 摇身一变成为投资女王

Post Views: 44,328 现年39岁的赵薇（Vicky Zhao）于1997年凭借《还珠格格》中“小燕子”一角火爆亚洲（Asia），成为中国（China）首位流行文化偶像。其实，赵薇除了会演戏之外，在投资方面她不落人后，最近更斥巨资收购阿里巴巴影业集团有限公司（Alibaba Pictures Group Ltd.）的股权，令人为之侧目。现在就随《大橙报》近距离了解赵薇的生财之道。 中国（China）著名艺人赵薇（Vicky Zhao）与其夫婿黄有龙以每股平均价1.6人民币购入逾19亿3000万阿里巴巴影业集团有限公司（Alibaba Pictures Group Ltd.，下简称阿里影业）股票，涉资30亿8000万人民币，占9.18%已发行股本，成为该公司第二大股东。 这样大手笔的收购行动已经引起了各界的侧目，因为这只是公众人士已知的赵薇财富拼图上最新、最炫的一块，此前数年，她一直以各种方式展示着演艺与投资的惊人才能。 其实，30亿8000亿人民币并非小数目，因此，市场都在猜测这位在演艺界被称为“小燕子”的女艺人钱从哪来的？圈内有人推测，入股阿里影业的钱可能来自赵薇的老公黄有龙。 根据资料显示，黄有龙早年曾从事酒店管理工作，业务涉及房地产经营、金融投资管理、建材营销、汽车贸易及旅游等行业。有媒体称黄有龙还在澳门开设烟厂，并大力发展酒店、餐饮与红酒事业。公开消息显示，黄有龙是广州金叶子度假酒店的老板，该酒店的造价高达50亿元。此外，他还在北京、香港和新加坡拥有自己的事业，身家据说超过20亿元。 然而这个说法似乎过分忽略了赵薇的超人财技。其实，除了投资阿里影业之外，赵薇近期也一直在影视圈谋篇布局。 不久之前，中国上市公司省广股份旗下成立一家名为合宝娱乐的公司，赵薇被曝出资250万元人民币，拥有合宝娱乐5%的股权，她的好友兼经纪人胡亦晴所控股的合智文化是最大股东。合宝娱乐擅长韩式综艺节目制作及韩剧引进。有报道称赵薇此举为天使投资。 另一桩可圈可点的投资是赵薇兄妹入股唐德影视。唐德影视是2014年唯一一家成功过会的影视公司，经多次增资扩股之后，赵薇的哥哥赵健现持有唐德影视10.67%的股份，成为唐德影视第二大股东。赵薇持股1.95%，为唐德影视第11大股东。据了解，赵薇兄妹持股市值将达4.7亿元人民币。 另据了解，赵薇所在的经纪公司北京普林赛斯文化传播有限责任公司正是赵薇所开，哥哥和嫂子曾帮她打理公司事务。 由此可见，除了会演戏之外，赵薇也是演艺圈的投资女王，手握无数公司的股权。 由赵薇搭建的 影视资本圈渐显雏形 现年39岁的赵薇是于1997年凭借《还珠格格》“小燕子”一角火爆亚洲（Asia），成为中国首位流行文化偶像。 赵薇是于1976年3月12日出生于安徽省芜湖市（Wuhu，Anwei）。父亲为工程师，母亲则为小学教师，还有一个哥哥。在初中至芜湖师范学校学习的几年间，赵薇进行了钢琴和舞蹈的学习。作为芜湖师范学校舞蹈队成员的她，曾在芜湖电视台的1994年春节联欢晚会表演西藏舞。 大学二年级时，赵薇被台湾（Taiwan）作家琼瑶相中出演电视连续剧《还珠格格》。在1998年，该剧播出后迅速风靡亚洲及全球华人社区，更打破中国有收视统计以来的历史最高纪录。作为灵魂人物小燕子的扮演者，赵薇的迅速走红在当年甚至成为社会现象。凭借在这部剧的表演，赵薇获第17届中国电视金鹰奖最佳女主角。趁热打铁的《还珠格格第二部》超过第一部收视率并保持最高纪录至今。 有媒体统计，赵薇在刚成名的三四年里，身家已有上亿人民币，除了片酬外，还包括唱片销出270万张（约为4000万人民币）、广告（约为3300万人民币）等收入。 2001年，中国电影产业开始复苏，赵薇也转战“大银幕”，参演周星驰（Stephen Chow）的《少林足球》。该片也成为周星驰自上世纪90年代末港产片低潮以来最成功的一部电影，单在香港（Hong Kong）就取得了6070万港元的票房纪录。 随后，赵薇又主演了《画皮》系列以及《花木兰》等票房过亿的电影，跻身具有票房号召力的一线明星行列。 根据资料显示，2009年是赵薇的高峰期与转折点。这一年，赵薇参演的多部影片上映，影视圈内的说法是，其片酬进入华语女明星前三行列，在当年福布斯（Forbes）中国名人榜综合排名中，赵薇为第7名。另外，赵薇也在这一年内与商人黄有龙结婚。 从2009年开始，排名靠前的影视公司寻找品牌价值排行榜上的明星，或签约或与其工作室合作，成为了重要的商业模式。而赵薇自然是影视公司的争抢对象。 在演艺界累积足够的资金，再加上嫁给一位有钱的老公之外，赵薇开始在投资界大展拳脚，她频频在各影业公司投资，包括合宝娱乐、唐德影视、以及加上入股阿里影业，围绕赵薇搭建的影视资本圈渐显雏形。 无论如何，赵薇目前布局虽然被投资人视为“水平最高的”，但是业界人士认为，赵薇若要构建一个成功的影视商业帝国，还需打磨出更多精致的作品。 Previous Post Next Post

成为新玩家之一 华为（Huawei） 加入人工智能（AI）平台竞争

Post Views: 35,838 继中国（China）公司阿里巴巴（Alibaba）丶腾讯（Tencent）丶金山（Kingsoft）丶美团（Meituan）等相继宣布“人工智能（AI）云平台”战略后，华为有望成为这一领域的新玩家。 根据报道，华为将与全球视觉计算的行业领导者英伟达（Nvidia ）展开深度合作，在人工智能丶机器学习丶深度学习方面共同构建公有云AI平台。华为对这一平台的定位是，进行联合行业解决方案开发，打造公有云AI引擎，向客户提供革命性的云体验，合作细节有望在HC华为云计算大会上对外正式公布。 阿里作为中国排名第一的公有云公司，此前在云栖大会上高调发布ET城市大脑丶ET工业大脑丶ET医疗大脑，并同样与英伟达签署合作协议，建立联合实验室，进行高性能计算领域相关技术的联合攻关。 金山云和美团云同样也选择了“结盟”模式，前者与英特尔合作，强化对数据分析平台和能力的打造，后者和英伟达合作，在人脸识别丶图片识别上力求有更多的突破。腾讯也在通过自身职能服务开放平台“小微”构建人工智能的生态能力。 而在云计算市场“迟到”的华为如何构建自己的云生态成为此时业内的一个疑问，但不管如何，人工智能领域的提速显示华为云正在追赶。 Previous Post Next Post

中国（China）家电集团 格兰仕（Galanz）自强不息 暂时的成功不等于永远的成功

Post Views: 41,873 格兰仕（Galanz）是中国（China）一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电集团，在广东顺德（Shunde，Guangdong）和中山（Zhongshan）拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心。由于秉持三大成功要素，该公司从乡镇羽绒制品厂崛起成为世界级企业。现在就随《大橙报》来了解这间家电业巨擘的成长故事。 格兰仕集团是中国（China）一家定位于“百年企业、世界品牌”的世界级企业，在广东顺德（Shunde，Guangdong）和中山（Zhongshan）拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立60多家销售分公司和营销中心，在香港（Hongkong）、首尔（Seoul）、北美（North America）等地都设有分支机构。 其实，格兰仕集团的前身是于1978年9月28日成立的乡镇企业，由时任厂长及现任主席梁庆德（Liang Qingde）一手创建，最初只有十几名员工，他们从制作鸡毛掸起家。1979年，顺德桂洲羽绒厂房正式成立，员工扩充到近200人，手工洗涤鹅鸭羽毛出口给外国企业，当年的产值达到47万人民币。 1992年后，该公司改名为“广东格兰仕企业（集团）公司”，英文名称“Galanz”是希腊（Greece）语“闪耀”的意思。当年年内羽绒产品总产值超过了1亿人民币，其中中国国内销售3000万人民币，对外出口2300万美元。 不过，该公司决策层在1991年就认为羽绒产品前景不佳，并考虑到转行至家电行业。同年，梁庆德在日本秋叶原（Akihabara，Japan）考察家电产品时，对微波炉产生了兴趣，考虑到中国国内大型家电行业竞争激烈，格兰仕决定将微波炉行业作为自己的转型方向。 格兰仕在引进日本东芝（Toshiba）技术的基础上又从上海无线电厂（Shanghai Radio Factory）聘请了专家，1992年9月格兰仕开始尝试生产微波炉，1993年产量达到1万。 1995年，格兰仕生产了25万台微波炉，实现收入3亿8400万人民币，在中国国内的市场占有率达到25%，是当年销量最大的国产微波炉品牌。 1997年亚洲金融危机爆发，日本以及韩国（South Korea）作为重要的微波炉出口国也受到了影响。格兰仕利用这个机会开始发展贴牌战略，将众多国际知名的微波炉生产商吸引到该公司。该公司与此同时利用中国大陆人力资本低、工作时间长等优势挖掘生产线的潜能，充分降低生产成本。 1999年，格兰仕出口额达到1亿1000万美元，在中国大陆的家电行业仅次于海尔（Haier）。同年，该公司放弃了原有羽绒产业，2000年末其总产量扩充至1200万台，是全球生产能力最大的微波炉制造商。 格兰仕利用自身生产规模大成本低的优势，多次发动价格战，扩大自身销量。当年在中国国内的市场占有率超过70%，收入达58亿人民币。 2000年9月，格兰仕开始进军空调行业。2001年8月又开始生产电水壶，以及电磁炉等小家电。 在空调、小家电生产上，格兰仕依然以出口为主，2004年销售的260万台空调中有200万台用于出口。虽然该公司在空调领域依然奉行低价战略，但此方面扩张速度远不能和微波炉行业相比。 虽然格兰仕的家电产品产销量很大，但是利润率却不高。为此，该公司开始重视品牌价值的建设，1997年至2003年，该公司的自有品牌和贴牌微波炉出口率从1:9上升到3:7。 2008年，格兰仕总共拥有500多项专利技术，微波炉产品的大部分核心部件都能够自行生产，同时还开发出了光波炉这一新概念产品。2010年，该公司又开始生产冰箱以及洗衣机。 在2015年3月28日举办的格兰仕年会上，该公司邀请到多位知名行业人士。这几位人士借助此年会的平台，就家电行业未来30年的趋势，以格兰仕“G＋智慧家居平台”为有力依据，做出了抽丝剥茧的深刻剖析，并对“G＋智慧家居平台”给予充分的肯定. 该公司总裁梁昭贤（Leung Chiuyin）在年会上表示，在过去伴随中国改革开放创业以来，尤其是敢为天下先粤商精神文化带领之下，专注于家电制造三十余年的历史，更加让人坚信下一步格兰仕制造的自动化、管理的现代化、品牌的国际化为重新发展的着力点，让人期待未来打造中国制造升级版的明天会更好。 格兰仕在商场中的成功之道 不断创造、巩固、发展优势 一、危机促成功 梁庆德认为：“暂时的成功，不等于永远的成功”。在背水一战的危机感之中起家的格兰仕，从来没有被获得的成功冲昏头脑，而是不断地反思企业在竞争中隐藏的种种危机。 该公司集团副总裁俞尧昌（Yu Yaochang）说：“优势是暂时的、动态的、你只有不断地去创造、巩固、发展你的优势，你的优势才会长命。”这种无刻不在，无时不有的危机意识，使格兰仕成为对手眼中最可怕的竞争者。 俞尧昌说：“我们开会就是找问题，找差距。”在格兰仕1999年的工作会议上，企业高层领导就提出：“1999年，格兰仕正面临“十大危机”的强大阻力，如无法跨越，将被淘汰出局。我们应该正确面对“十大危机”，谈透危机，谈出做法。” 在2000年11月24日的工作会议上，时任该公司常务副总经理的梁昭贤又提出：“高速发展的格兰仕存在两大矛盾与三大危机”，并且在该公司内部报刊上刊登了以“发挥独特的管理风格与企业文化，化解两大矛盾与三大危机”为题的讲话。 格兰仕利用危机时刻提醒自我，培养企业员工在危机中求生存的战斗意识，激发员工的积极性和创造力。通过在认识危机的基础上不断反思自我，在不断否定自我的过程中创新自我来缔造未来的成功。在竞争中，最可怕的并不是雄厚的实力，而是顽强的奋斗精神和强烈的危机意识。 二、价格战 格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律–价格战。俞尧昌接受媒体访问时曾经表示：“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”他回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销、最基本的策略。” 他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛（Walmart），也是靠价格，薄利多销。在节目结束时，俞尧昌声称：“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明明白白”。 单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格，以及产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺，以及管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络。 格兰仕在全球产业链中扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说，价格战就是价值战。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。 三、知识营销 格兰仕微波炉之所以能有今日的地位，得益于当年对中国微波炉市场的启蒙教育。在1995年，格兰仕决策层认识到，在中国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业界要想有所作为，就必须进行大规模的消费引导，迅速扩充市场容量，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。 因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”：联络中国国内400多家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等。 Previous Post Next Post