“剃须之王”（King of Shaves）创办人威尔·金（Will King）改变了以往剃刀和刀片搭售的定价策略，将这二者调至同样价位。如今，他已经占据英国（United Kingdom）剃须市场的一定份额。在商品、经营上实行差异化策略，是威尔·金在剃须市场崛起的因素之一。现在就随《大橙报》来了解威尔·金的成长故事。
网站： www.shave.com
英国（United Kingdom）“剃须之王”（King of Shaves）品牌的创始人威尔·金（Will King）是一位懂得运作策略致胜的企业家。
他在创办“剃须之王”（King of Shaves）品牌之后，便决定要挑战男士剃须市场著名的“剃刀和刀片定价策略”。
根据这种策略下，消费品公司以低价出售剃须刀，而对与之配套的刀片则收取高价。类似的搭售策略充斥着营销类的教科书，几乎成了剃须市场一条颠扑不破的真理。
然而，威尔·金却不认同这个被当时的市场奉為圭皋的定价策，他认为这种策略并不高明。他表示，如今的消费者已经认识到廉价的剃须刀即意味着高价的刀片。
因此，他的“剃须之王”之Azor系列在英国发起一场公然挑战吉列（Gillette）的“公平剃须”运动，倡导打破“英国的最后垄断市场”，在剃须市场上，还公众以更多的选择和更少的费用。
他们的宣传口号是“给剃须者一个更美好的未来”。在Azor的产品推广会上，推销员的工作用语是“先生，您不认为过去为剃须刀花了太多钱吗?”。他们还现场进行了与剃须产品相关的竞赛，现场为顾客演示产品的卓越性能。
为了显示与吉列剃须刀的不同，“剃须之王”故意推出比吉列的刀片数更少的剃刀，因为认为没有任何证据证明需要用到4个以上的刀片。
威尔·金说：“我们不是在进行一个刀片数量的军备竞赛”，他提出Azor在制造和使用环节都更能节省能源及资源。如果用汽车作比喻，Azor好比是丰田（Toyota）的Prius抑或Tesla，而吉列则是通用（GM）的悍马（Hummer）。
在消费者细分市场上，“剃须之王”主要针对年轻的顾客群，因此，它不仅在面子书（Facebook）、优管（Youtube）这类社区网站上大打广告，而且还大量地利用互联网营销。
威尔·金是一位眼光独到的企业家，因为他“剃须之王”是于1995年只花费了35美元购买的品牌。当时这品牌是互联网域名shave.com，然而，这区区的代价却为他的业务发展带来了意想不到的优势。
迄今www.shave.com旗下有几十个产品子网站，仅仅定期更新的活跃博客就达十多个，从总裁威尔·金到市场总监、客服经理等，每个人都有专人维护、定期更新的博客。
Azor到各个校园开展活动，赞助摇滚乐队以及一些从事特定体育项目的运动员，如滑雪运动、海上摩托艇、帆船比赛、吉普车赛等。Azor致力于打造一个完全不同于传统的时尚且酷的剃须品牌。
威尔·金认为他的新策略将会对吉列造成一定的压力。隶属于宝洁（Procter & Gamble）旗下的吉列占据了英国剃刀市场几乎70%的份额。它的广告语“吉列，男人的选择”（Gillette, the best a man can get）让人印象深刻。
而威尔·金显然不怯于在太岁头上动土。“吉列是父辈的选择，威金逊（Wilkinson Sword，英国的另一个剃刀品牌）是祖父辈的选择，”他说话的语速极快，“相反地，‘剃须之王’就如同苹果（Apple）品牌一样，代表着一种生活方式，代表着未来。”
尽管吉列不愿意加入这场有关顾客品味的争论，却同时指出：“我们的广告语植根于我们万事以顾客为中心的事实。我们的目标是不断进步。竞争是件好事，如果“剃须之王”能够撼动市场的话，我们会充分关注并以创新应对挑战。”另一边厢，威金逊对此则未发表任何评论。
为解决自身剃须
威尔·金
成功开发出无限商机
威尔·金以前是一名奢侈品牌摩托艇的船长。现在，他试图在品牌打造上把竞争对手远远抛在身后，就像驾驶摩托艇时把对手甩在几海里开外一样。他没有使用摩托艇上常用的船帆，相反，却挂起了一块“不对称的大三角帆”，他说：“按照极坐标系统的指示顺风曲折前行，以便摩托艇加速行驶。”
威尔·金声称，自从Azor系列发售以来，吉列和威金逊都大幅增加了各自的营销费用并降低了产品价格。他说：“它们都扬起了更大的三角帆，雇用了更多的船员，提高了费用，但是仍按原有的航道行驶。”
诱发威尔·金创业的原因之一是他皮肤敏感，经常在刮胡子时出疹子或者红肿感染，倍感疼痛。他发现，在刮胡子的时候用点女友的身体护理油，就能避免出疹子，从而发现了新的商业机会。
他和泰晤士（Thames）的化学家合作，就在自己家的厨房里，他创造了第一款护理产品：剃须护理油。与过去消费者用惯的大罐泡沫不同，此类产品的体积很小，但润滑效果却更显著，受到了年轻人及商务人士的欢迎。
此后，“剃须之王”一直在剃须的“软件产品”上发展，成为专注于剃须和护肤品的软件平台，为各式的人群提供剃须和护肤品解决方案，包括从原始的低泡沫芦荟剃须凝胶、抗菌产品、适用于多刀片刮脸系统的专用剃须护理品、清洁凝胶及止血凝胶等。
而另一个原因则是源自他对早先服务的营销行业的不满。这一行业的成本支出极为不稳，在1991年的经济衰退中遇上了麻烦。“我于26岁开始就在这个行业里干起了解雇人的工作，”他解释道，“对一个40多岁、孩子还在上学的人说“我们不得不让你离开”，是件很痛苦的事情。”
威尔·金发誓他不会让这样的状况发生在自己的企业中。然而，随后不久，他自己也被一名叫做希登·达亚（Hiten “Herbie” Dayal）的管理咨询顾问解雇了。
现在，希登·达亚不仅和威尔·金一样，拥有后者所创立的“知识与推广公司”（Knowledge and Merchandising Inc，下简称KMI）35%的股份，同时也受聘全职担任公司主席。“剃须之王”品牌就隶属于“知识与推广公司”，出色的市场表现为其吸引了一笔高达3200万英镑的收购诉求。
为挑战市场老大哥
威尔·金
制定一套迎战策略
“剃须之王”在英国价值4000万英镑的剃刀市场和700万英镑的剃须配套产品市场上向吉列发出挑战。对于其他试图对垒占市场绝对优势的竞争对手的创业家，威尔·金则给出了本身的建议。
首先，推出与众不同的商品。威尔·金所推出的首个产品须前护理油，与过去消费者用惯的大罐泡沫不一样，体积很小。同样的，Azor剃须刀与其他公司的产品相比设计也要简单得多。威尔·金介绍说：“设计出与众不同的商品，选对合适的营销策略，自然就能吸引客户。”
其次，与商品的差异化一样，经营策略上也要与竞争对手有所区别。定价模式的不同能瞄准特定的细分市场。
然后，选择一个互补型的商业合伙人。“很少有创业家是万能型的，”威尔·金说：“不管你认为自己有多能耐，总不可能事事精通。”相较于威尔·金的“热情洋溢、充满创造力以及擅长产品设计”，他的合伙人希登·达亚则“擅长于分析数据以及“找茬””。
最后，通过贷款来增加现金流。消费品公司的有形资产通常都会十分有限，所以需要其他的方式来筹集销售引发的各项开支。“剃须之王”在早期就通过英国政府支持的“小型公司贷款保证计划”（Small Firms Loan Guarantee Scheme）来筹集资金。
