Post Views: 39,325 很喜欢一篇关于宇宙循环的文章，因为这篇文章对宇宙循环有深入的诠译。如果了解的话，你会发现宇宙间并没有封闭系统，而这个事实告诉了我们什么？宇宙间没有所谓的封闭系统，你不可能只收不丢或只丢不收，因为你会活不下去。 “生命”就是交流的本身，我们透过交换、交流与无止尽的再利用，形成一个循环，就像豆子循环了一圈，又回到豆子，可是这中间养活了许多行业。既然这样，你就会饿不死，而且很可能反而可以变得很丰足，因为任何事物都有价值、都有人要。 例如犹太人说世界上最快乐的人应该是卖豆子的人，因为他们永远不必担心豆子卖不出。若豆子卖不完，可以磨成豆浆；豆浆卖不完，可以制成豆腐；豆腐卖不完，可以制成豆腐干；豆腐干卖不完，可以做成豆腐乳。 或者，把卖不完的豆子拿回家，浇水让豆子发芽，改卖豆芽；豆芽卖不完，就让它再长大些，变成豆苗；豆苗卖不完，就让它再长大些，移植到花盆当做盆景来卖；盆景卖不完的，就把它再移植到田地里生长。不久，它又会结出许多新豆子，于是又有了好多新豆子可以卖，真是太划算了！ 事物并没有句点，你吃完了水果，把果皮扔掉，对你而言水果已经被利用完了，事情画上句点，然而对大地而言，果皮仍然是有用的；你喝完了饮料，将空罐丢掉，事情画上句点，然而对于资源回收业者来说，赚钱事业正要开始；你不喜欢某一个职员，叫他滚蛋，事情画上句点，然而他带走了一片客户数据光盘，事情才要开始。 事情的开始和结束，都只是站在我们立场上画出的一条虚线，万事万物从来没有停止演变与交换。生活是一个“你丢我捡”的游戏，你一直把别人丢出来的东西再利用，别人也一直把你丢出去的东西再利用，包括男朋友或女朋友。 既然事情从来都没有结束，你就可以跟随事物的演变，看到别人怎样用不同的角度去接收、利用，并再次传递出去。这会让你大开眼界，你会发现自己的贫穷是因为只把资源利用了一小部分。 与宇宙连结你就会富有 不同角度，句点变成惊叹，两个钓鱼高手来到河边大展身手，没多久两人果然都大有斩获。许多钓客跟游客都被吸引了过来，在一旁发出羡慕和称赞的声音。对钓鱼高手甲而言，他对围在旁边的这些人已经司空见惯，而他们的价值就是在于提供自己一点虚荣感，仅止于此。句点。 可是对钓鱼高手乙而言，这不是句点。他知道大家都很想钓到鱼，便说道：“这样吧！我来教你们钓鱼，如果你们学会了我教你们的诀窍，而钓到一大堆鱼的话，那么每十尾就分我一尾，不满十尾就不必给我，这样好吗？”大伙儿拍手叫好。 钓鱼高手乙就开始教大家钓鱼技巧，一批人教完再换下一批。一天下来，热心的钓鱼高手乙完全没有空钓鱼，他把时间都用在教学了，可是却获得满满一箩筐的鱼，还更认识了一大堆新朋友，而这些人围在他身旁左一句“老师”，右一句“老师”，让他备受尊崇。惊叹号。 这个故事告诉我们：如果你的心不要那么快画下句点，你就会看到更多资源及事物的价值。这样，你怎么可能贫穷呢？与宇宙连结，你就会富有。 我们可以从别人那里获得智慧，而“别人”指的不一定是你必须移动身体才接触得到的人。在这个网络时代，你可以坐在家中就与一亿个人相连，汲取他们所知道的事–如果是在30年前，你会被视为是“灵媒”！ 宇宙没有所谓封闭系统 现在我们知道了，只要连上网络，就没有哪一部电脑是封闭系统，任何人只要具备技巧，都能进入你的电脑，利用你电脑里的资源，先不管是否来者不善。总之，封闭系统在网络中是不存在的。 那么你就应该比较能理解：意识也是一个无边无际的网域，所有的意识都在其中有个“网址”。我们如果懂得游戏规则，就能够连结上任何意识内容，而这真的就是所谓的“通灵”！但这是一种“广义的”通灵。狭义的通灵是指连结上灵魂或者神明之类具有人格特征的存在，而广义的通灵指的则是：宇宙是个大图书馆，信息是多重次元的型态，而你具备随时调阅的资格。 很多时候，当你灵光一闪而获得绝妙点子或解答，其实是在那一瞬间，你跟宇宙这个大库藏连结上，因而吸引来你需要的创见。这跟我们打关键词上网搜信息是一样的。当我们专注思考一个特定主题，我们就是以念力，在意识的领域向“宇宙性的谷歌（google）”键入关键词。 连结宇宙的力量，将来人们会愈来愈了解，宇宙间没有封闭系统，因此所有的智能和意识并非被锁在一具具肉体之内，它们在意识的领域是互相连结、可供交流的。 因此，摆脱贫穷的方式，就是透过追随有形或无形的交流，取得超越自己格局及经验的智慧，好让你懂得做出令老古板感到神奇的事：没钓鱼却有一堆鱼。 Previous Post Next Post
Post Views: 35,606 在管理学经典《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）中，已故管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾一针见血地指出，要进行系统化的创新，企业需要在每隔6至12月就打开企业的天窗，看一看外面的世界。 德鲁克将“机会的窗口”分类归纳为七项，并指出这七扇窗是任何一家公司都可以进行的、可靠的创新来源。德鲁克认为，对于大企业来说，创新是有意识的、有目的地寻求机会的结果。而这七扇窗的打开毫无疑问为大企业的创新带来了这样的机会。 创新七扇窗之：意外事件 德鲁克认为，没有哪一种来源能比意外成功提供更多创新机遇了。它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛，但是意外成功却几乎完全受到忽视。更糟糕的是，管理者往往主动将它拒之门外。 假如在企业的产品线中，有一种产品的表现要好过其它产品，大大出乎管理层预料，管理者正确的反应应该是什么呢？当万豪还只是一家餐饮连锁企业时，万豪的管理者注意到，他们在华盛顿特区的一家餐馆生意特别好。经过调查，他们了解到是因为这家餐馆对面是一座机场，当时航班不提供餐饮，很多乘客会到餐馆买些快餐带到飞机上。于是，万豪酒店开始联系与航空公司合作——航空餐饮由此诞生。 创新七扇窗之：不协调的事件 不协调是指现状与事实“理应如此”之间，或客观现实与个人主观想象之间的差异，这是创新机遇的一个征兆。这些不协调包括产业的经济现状之间的不协调，产业的现实与假设之间存在的不协调，某个产业所付出的努力与客户的价值和期望之间的不协调，程序的节奏或逻辑的内部不协调。 集装箱的首次出现也源于行业的假设与现实之间的不协调。 20世纪50年代之前，航运业一直致力于降低航运途中的成本效率，争相购买更快的货船，雇佣更好的船员，但成本仍居高不下，导致航运业一度濒临消亡。直到货运集装箱出现，航运总成本下降了60%，航运业才重新起死回生。 创新七扇窗之：程序需求 实质上，流程需求这方面的创新是寻找现有流程中薄弱或缺失的环节。这种需要既不含煳也不笼统，而是非常具体的，因为肯定有“更好的方法”会受到使用者的欢迎。 创新七扇窗之：行业和市场变化 行业和市场结构会发生变化，这通常是由于客户的偏好、口味和价值在改变。另外特定行业的快速增长也是行业结构变化的可靠指标。 在过去的十几年里，影像行业出现了革命性的技术创新和市场转向，柯达作为全球最大的影像公司，未能赶上潮流，一步步陷入生死存亡的绝境。而事实上，早在1975年，柯达就发明了第一台数码相机，管理层们知道胶卷总有一天会消失，但是不知道什么时候会发生。结果，当市场结构真正变化时，一切都来不及了。这家百年企业的市值蒸发超过90%，不得不于2012年在美国申请破产保护。 创新七扇窗之：人口结构的变化 在创新机遇的外部来源中，人口结构，通常被定义为人口数量、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况。相比于其它来源，人口结构的变化是最可靠的一个来源。 在中国，据估计，到2020年，60岁以上的中国人将达到2.48亿，到2040年，这个数字是4.37亿，约占总人口的三分之一。生于20世纪80年代且育有子女的超过9000万，这是一个庞大的细分市场。应用德鲁克的创新机遇分析，我们会发现，从老年群体到年轻一代以及他们的孩子，中国有好几个细分市场可以为消费者产品和服务提供机会。 创新七扇窗之：认知上的变化 意料之外的成功和失败都可能意味着认知和观念的转变。认知的改变并不能改变现实，但是它能够改变事实的意义，而且非常迅速。从把电脑看作是一种威胁或者只有大企业才会使用的工具，转变为看做是可以用来计算所得税的工具，这个变化只花费了两年的时间。 创新七扇窗之：新知识 在德鲁克看来，在所有创新的来源中，新知识的利用所需要时间最长。而且，新技术变成进入市场的产品也需要很长的时间。 新知识创新从来不是基于一个因素，而是几种不同知识的汇合。一个典型的案例是喷气式发动机，这一发明早在1930年就取得了专利，但直到1941年才进行首次军事实验，而首架商业喷气式飞机直到1952年才诞生。波音公司最终研发出了波音707客机是1958年，也就是喷气发动机取得专利的28年之后。因为新飞机的研发不仅是发动机，还需要空气动力学，新材料以及航空燃料等多方面技术的汇合。 Previous Post Next Post
Post Views: 39,514 彼得·杜拉克（Peter Druker）是近代历史罕见的管理学奠基人，他被誉为管理学鼻祖，大师中的大师。他的理论无论政界、商界，还是非政府、非营利组织的人士都在学习。在将近96年的一生中，他宣讲的一个重要主题是，好的管理如何能够将团伙变成团队。 世界著名的总裁都受到杜拉克管理学影响，这包括英特尔（Intel）总裁安迪•格鲁夫（Andrew Grove）、微软（Microsoft）创始人比尔•盖茨（Bill Gates）、通用电气（General Electric ）杰克•韦尔奇（Jack Welch）、中国海尔（Haier）的张瑞敏等。一个被普遍忽视的因素是，这位管理学家研究组织的初衷和归宿，不仅仅是帮助各种组织生长为有持续活力的团队，而是搞清楚活力的源泉和意义究竟是什么。 作为“现代管理之父”，杜拉克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在大家所熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。被誉为现代营销之父的菲利浦•科特勒（Philip Kotler）说：“如果人们说我是营销管理之父，那么杜拉克就是营销管理的祖父。” “五项主要习惯”是领导特质论的主要流派。杜拉克指出，有效的管理者具有不同的类型，缺少有效性的管理者也同样有不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。 1．善于利用有限的时间 时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。 2．注重贡献和工作绩效 重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。 每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。企业的直接成果是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人；价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。 3．善于发挥人之所长 有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗”而问“他贡献了些什么”，也不问“他不能做什么”而问“他能做些什么”。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。 4．集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序 有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。 5．有效的决策 管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。 Previous Post Next Post
