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Post Views: 43,883 在中国（China）的四川成都双流国际机场（Chengdu Shuangliu International Airport）有个很特别的景象，当你下了飞机以后，你会看到机场外停了百部休旅车，后面写着“免费接送”。若你选择搭那种黄色的休旅车，只要一台车坐满了，司机就会驾车带乘客去市区的任何一个点，完全免费！四川航空公司（Sichuan Airlines）就是通过这种商业模式盈利过亿。现在就随《大橙报》，来了解这个令人叹服的商业模式。 四川航空公司（Sichuan Airlines，简称川航）一次性从风行汽车（Fengxing Auto）订购150辆风行菱智多用途汽车（Lingzhi MPV）。 该航空公司此次采购风行菱智多用途汽车，主要是为了延伸服务空间，挑选高品质的商务车作为旅客航空服务班车来提高在陆地上航空服务的水平。为此，川航还制定了完整的选车流程。 作为航空服务班车除了要具备可靠的品质和服务外，车型的外观、动力、内饰、节能环保、操控性和舒适性等方面都要能够达到服务航空客户的基本要求。 川航向风行汽车买了150辆休旅车，这么大一笔订单当然是为了要提供上述免费的接送服务用途。前者一方面提供的机票是五折优惠，一方面又给乘客提供免费接送服务，这一举措为川航带来上亿利润。免费的车怎么也能够给它创造这么高的利润？这就是商业模式的魔力： 原价一台14万8000人民币（下同）的休旅车，四川航空要求以9万元的价格购买150辆，它提供风行汽车的条件是，川航令司机在于载客的途中提供乘客关于这台车子的详细介绍，简单的说，就是司机在车上帮车商做广告，销售汽车。 在乘客的乘坐体验中顺道带出车子的优点和车商的服务。每一部车可以载7名乘客，以每天3趟计算，150辆车，带来的广告受众人数是：7x6x365x150，超过了200万人，且宣传效果也非同一般。 司机哪里找？想象一下在四川（Sichuan）有很多找不到工作的人，其中有部分很想要当出租车司机，据说从事这行要先缴一笔和轿车差不多费用的保证金，而且他们只有车子的使用权，不具有所有权。 因此川航征召了这些人，以一台休旅车17万8000人民币的价钱售给这些准司机，告诉他们只要每载一个乘客，该公司就会付给司机25人民币！ 川航立即进帐了1320万人民币，即（17万8000人民币-9万人民币）x150辆车子=1320万人民币。或许有人会问：不对，司机为什么要用更贵的价钱买车？因为对司机而言，比起一般出租车要在路上到处晃呀晃的找客人，川航提供一条客源稳定的路线！这样的诱因当然能够吸引到司机来应征！这17万8000人民币里包含了稳定的客户源，特许经营费用，管理费用。 接下来，川航推出了只要购买五折票价以上的机票，就送免费市区接送的活动！基本上，整个资源整合的商业模式已经形成了。 对乘客而言，不仅省下了150人民币的车费，也省下了解决机场到市区间的交通问题，划算！对风行汽车而言，虽然以低价出售车子，不过该公司却多出了150名业务员帮它卖车子，以及省下了一笔广告预算，换得一个稳定的广告通路，划算！对司机而言，与其把钱投资在自行开出租车营业上，不如成为川航的专线司机，可获得稳定的收入来源，划算！至于对川航而言，这150辆印有“免费接送”字样的车子每天在市区到处跑来跑去，让这个优惠讯息传遍大街小巷。 另外，与车商签约在期限过了之后，就可以开始酌收广告费（包含出租车体广告）；最后，川航最大的获利，别忘了还有那1320万人民币，当这个商业模式形成后，根据统计，该公司平均每天多卖了1万张机票！回想一下，川航付出的成本只有多少？ 到这里，各位一定发现了资源整合的惊人效益！ 分析： 商业模式是什么？ 从川航的案例不难看出，商业模式就是打造一个平台，让您在上面既能做好人，又能做好事。模式是要从一个点到一条线再到一个面，再编制一张网，最后即可形成天罗地网。 模式怎么盈利？ 老板的任务不是自己在舞台表演，而是编制这一张天罗地网，让更多的去上面表演，任何人上去表演，老板都可以收取成果。 苹果电脑公司（Apple）的市值超过微软（Microsoft），它打造了世界上最大的软件平台，上面4万套软件可以下载，手机软件也可以下载，但是没有哪个软件是苹果自己花钱做的。 “此路是我开，此树是我栽。欲想此处过，留下买路钱。苹果电脑，山贼是也。”这就是苹果的商业模式。凡是成功的商业模式都有这么一个共同之处，找到更多的人给自己支付成本，找到更多的人给自己创造利润。苹果电脑如是，川航亦如是。 具体来说，我们怎么才能找到更多的人给自己创造利润和支付成本？这里要考虑到3个关键词：“最大化”，“利益相关者”和“提供服务”。 “最大化”，就是最大化企业的价值。 比如麦当劳（McDonald），做到24小时营业后，租金成本不变，让它的生产资料价值最大化。川航让司机当起了业务员。让乘客成为汽车的潜在消费者，在某种程度上让消耗者变成消费者，这本身是让企业价值得到最大化发挥。 “利益相关者”，就是在这张天罗地网中的各个利益群体。 一套好的商业模式是多赢的。川航在设计这套商业模式时，设计的企业利益相关者有乘客、司机、风行汽车公司，以及航空公司。四方的利益都得到照顾，各取所需。 “提供服务”，就是为各个利益相关者提供服务，从而使得他们为你带来业务。 由此总结，使企业的价值最大化，在企业价值最大化过程中为所有的企业利益相关者提供服务，通过提供服务让他们给企业带来业务，这个过程所形成的交易结构，就是川航的商业模式。 Previous Post Next Post
Post Views: 43,901 ◆为什么H&M、ZARA等时装新秀能以快速模仿代替市场预测性设计，并打破固有商业模式，迅速赶超古奇、阿玛尼等老牌服装企业？ ◆为什么诺基亚以高端冲击低端席卷市场？三星，索爱手机产业新秀维持高端形象，未来必冲击低端，“TCL, 明基，联想”几乎完全违反商业模式必难成功。 ◆为什么小肥羊/俏江南/真功夫能在充分细分的餐饮行业实现规模化扩张？——以流程和方便扩大市场规模，以非流程和体验建立市场分割。 现在就随《大橙的》一起向来自中国（China）的世界级公司治理与战略专家汪俊宏教授请教上述的问题吧！ 每个人都会面对机会，但往往成功的是最快把机会转变为商业模式的企业家。所有成功的企业都是遵循了商业模式系统竞争优势的规律，我们不要看行业或产品获利的表象，而是要研究百年老店利润模式的变迁和新兴企业异军突起，找出商业模式的本质和变化规律，才能从全局高度聚焦一点构建企业赢利能力。 “金融危机的时候要修炼内功”——这是一句存在严重误导的建议，什么叫“乱世出英雄”，背后的本质就是说：乱世的时候机会多，因为经济和社会转型，以前的行业领袖的竞争优势将可能无用武之地，出现了更多的变化和新的需求，这正是所有企业最大的机会，是商业模式转型、超越竞争对手的最佳时机，有破才有立。 现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，模式优则竞争力强，模式弱则陷入“被动、无序和恶性竞争”。主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人，局部小范围的经营改善就是头痛医头、脚痛医脚，进入被动跟随盲目竞争的状态，成为别人模式里的一个补充，要你的时候给你微利，不要你的时候就淘汰你。 •中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式？管理模式提高效率，而商业模式才是创造价值，模式不对，管理效率越高可能走向反面而越不利，对于每个CEO来讲宁愿“管理混乱但赚钱，也不需要管理有序但亏钱”；增长才是硬道理，用经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业，实现在现有条件和资源下创造最大的利润，为此必须建立“从战略到市场一体化商业赢利系统，统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策”。 1、突破思维限制：战术性的营销和内部成本控制已没有突破性利润增长的空间，我们必须建立战略性决策总部，统筹分析“客户价值、成本结构、竞争模式”，并在同一平台进行决策。 2、突破需求限制：长期竞争让企业进入需求认识误区，在同样诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，陷入高价值高成本，减少投入就降低竞争力的恶性循环，只有重新定义需求才能突破恶性竞争。 3、突破客户限制：客户越细分，市场越小，事实上没有绝对优质客户，因为获得被行业同关注的客户你要付出百分百投入，而获得未被关注或存在抱怨的客户你只要你付出百分之五十成本。 4、突破行业限制：在行业龙头企业设定的业务分工和服务模式，你永远没有出头之日！客户真正关注的是系统的解决方案，而不是行业固定的产品，要颠覆行业边界，才能超常规增长。 第一模块：重构需求边界——只要改变需求定义，让最强的竞争对手也自废武功 第一步：突破常规思维——走出竞争者自我竞赛的假“客户需求” －转变思维：商务型酒店为什么能突破星级酒店的传统竞争而迅速崛起？无意识的把业界标准定义为客户需求，在既定标准和诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，只有重新定义需求才能突破恶性竞争。 第二步：重构需求方法①、选择不同战略族群的关键客户价值，重构需求 －操作要点：打破被“普遍接受的战略类型或业务类型”进行分类竞争，不要试图在对应的族群里做到最好，而是放弃业界标准重构需求边界。 第三步：重构需求方法②、改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换 －操作要点：谎言讲一百遍可能变为“真理”，但企业诉求最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第一个赢得新客户创造新利润。 第二模块：重构客户边界——只要跳出现有客户，把原来非客户就转为优质客户 第一步：突破常规思维——跳出现有客户，争取不被满足的客户 －转变思维：为什么客户越细分，市场越小也难做？行业的优质客户并非是你的优质客户，因为获得“优质客户”你要付出百分百投入，而获得未被关注或存在抱怨的客户你只要你付出百分之五十成本。 第二步：重构客户方法①、找出并分析最小限度购买或考虑购买的客户 －操作要点：关注的焦点应放在行业的非客户转化为新需求，而不是获取现有客户的更大份额；是寻找消费者强烈共同诉求，而不是细分差异化。 第三步：重构客户方法②、关注采购着和使用着不同需求，转变客户定义 －操作要点：行业内关注点一致，要么都关注采购者或要么都关注使用者，有时候消费也是一种权利，请把权利给予长期被忽视的人。 第三模块：重构行业边界——只要创新行业范围，小企业也能迅速成为行业先驱 第一步：突破常规思维——没有固化的产品，只有进步的解决方案 －转变思维：在行业龙头企业设定的行业范畴或服务领域内竞争，你永远没有出头之日！客户真正关注的是系统的解决方案，而不是行业固定的产品，只要颠覆行业边界，你就成为新行业龙头。 第二步：重构行业方法①、重组同样功能的不同的产品或服务形式 －操作要点：忽视潜在竞争对手，一家企业不仅仅与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争。 第三步：重构行业方法②、研究整合消费者在使用前后的其他服务 －操作要点：错误的用与竞争对手类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围，要清楚消费者选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。 汪俊宏教授简介 世界级公司治理与战略专家，第一个具备国际化财务和投行经验的华人战略专家；现任富弼世界战略商业模式研究院专家委员会主席，在美国工作15年，曾长期担任美国美林集团高级战略与投资顾问，曾任美HPO高绩效集团亚太总裁等。 经历包括20多年投资银行、演讲、授课及咨询经验，全球访问上千家以上的企业，对中国企业有深入的了解和研究。曾于中国大陆及台湾地区、澳洲、纽西兰、美加等地投资、演讲、授课及顾问等丰富经验，客户及学员给予高度评价。 Previous Post Next Post
