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Post Views: 36,149 引言 蔡文胜（CaiWensheng），中国（China）著名天使投资人，被称为“草根天使”、“域名之王”，“站长之王”，自其2000年进入互联网领域，已过去16个年头。先后创立投资了4399、美图秀秀、暴风科技、58同城及飞鱼科技等数十个项目，影响超过10亿人。现在就随《大橙报》来了解商业模式与成功之道。 在中国（China），没人比蔡文胜（CaiWensheng）更懂草根创业者。在他看来，所有成功的产品都是读懂人性、了解人性；所有的成功的商业模式最后的结果，都会回归金融本身，所有公司最后都是做金融的。读懂人性+与金融结合，是最佳的商业模式。 他在一次春晓资本的年会上谈到本身对创业的方向与产品定位的看法时提到五点： 一、无论什么产品都要遵循三个原则：有需求、有优势、有利益。 首先，人们不管是创业也好，投资也好，最关键的是要选一个方向，即产品的定位。一个产品必须符合三个重要的原则:有需求、有优势、有利益。 1、有需求 有需求，其实就是大部分人在讲的痛点。比如之前的某个服务，或者某个公司的产品有缺陷，人们觉得能够去完善它，那么这个市场上有这样的一个需求。有优势，是说同样人们找到了这个痛点，但不见得人人能做，你要结合你自身的优势。人们都知道微信现在是最好的，人们知道淘宝也很好，百度搜索引擎更棒，问题是人们现在再做这样的事情是不是有优势。其定位的优势指的是：“当你找到这个需求的时候，这个市场上还没有爆发的时候，那么你有机会。” 2、有优势 他要说的第二点，是人要结合自身的优势。“每个人都有一定的长处，哪怕一个人没优势，至少你对做的这个事情是有激情的，你喜欢进行这样的事，你愿干、愿学习，那你很快就能变成有优势。” 3、有利益 有利益的定义就是，只要一个人有用户，就一定有价值，这毫无疑问，从国外的雅虎（Yahoo）、谷歌（Google）和面子书（Facebook）都已证明了。在中国，最早的百度（Baidu）、腾讯（Tencent）也不受人待见，三大门户在2004年时，都可以把百度、腾讯收了，但最终为什么是BAT脱颖而出？还是用户。腾讯2004年在香港（Hongkong）上市时，股票是3.8港元，后来跌到2块多，就是因为所有人都不相信这家公司最终能赚到钱。结果它现在的股价相当于800港元。 二、尽量没有版权和灰色问题，竞争对手不强，政府不干涉。 2008年以前他投了一些网站，后来是不成功的，比如电驴，它流量也足够大，最终为什么没有商业化成功。他曾反省，就是因为有版权的问题。“当然对于一个个人或者个人创业没问题，你做出一个服务于大众的产品，碰到这样的我还会继续投，哪怕不赚钱。但是如果你要变成一个商业网站，要尽量规避版权问题。还有跟政府的关系，随着你做大或者做到上市。我们都知道，为什么微博在新浪出现，其实都是因为政策的因素。所以对于刚开始创业的人，我觉得应该尽量避免这一点，只有等你足够大了，有一个非常好的政府PR团队，才可以去做一些跟政府相关的事情。” 三、利用网络联盟的方式发展，形成产业链。 中国创业跟美国（United States）最大的不同，就是中国有个人站长。那为什么美国没有？其实在严格意义上来讲，美国雅虎的杨致远（Jerry Yang）、面子书的马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、谷歌的拉里·佩奇（Larry Page），都是个人站长。一开始他们也是个人做一个网站，只是美国的风险投资（VC）体系发展得非常完善，只要稍微有流量，只要稍微有点起色，VC就投他，就慢慢变成商业网站。中国为什么不一样，中国是一个幅员辽阔的地方，有很多做得非常大的个人网站，以前叫做个人网站，后来在移动互联网时代就称作应用程式（app），而现在叫网红。这就是中国的不一样，中国的个人网站、个人联盟的力量非常强大，只有善于利用这两个力量才会做大。 四、一旦发现将来有大的机会，马上进行调整跟改变。 人们一开始创业，一开始都会想得很美好，但其实在做的过程中，它是会有变化的。“你去看BAT也好，或者是看国外的成功案例，最终没有一个人按照PPT来做的，如果你们创业体系按照PPT的模型，那一定会完蛋。在做的过程当中，你适应、了解用户的需求，不断地做出调整，大的方向可以不变，但是在小的一些战术、战略里必须不断地做出调整、改变、适应，才有可能做得好。” 五、产品的名称要容易传播，是吉祥名字，注册商标。 “这一点我相信大家都容易理解，就是好记、简单，其实谁都这样想。但经常会碰到问题，如域名、商标问题，你想到一个很好的但被别人注了，就想第二个、第三个、第四个，终于到了20个，这个没人注，但这个已经是很烂的域名。因好的一定被别人注了，但你们可以换个心态，其实是可以买的，也就是买的代价可能不高。有一个好的名字一定是非常关键的，在中国接下来的拼音会占很大的优势。” Previous Post Next Post
Post Views: 56,355 每个商业模式都需要核心资源（Key Resources)，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。微芯片制造商需要资本集约型的生产设施，而芯片设计商则需要更加关注人力资源。 核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。 我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 我们的客户关系呢?收入来源呢？ 核心资源可以分为以下几类： 实体资产(Physical) 实体资产包括实体的资产，诸如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点和分销网络等。沃尔玛和亚马逊等零售企业的核心资产就是实体资产，且均为资本集约型资产。沃尔玛拥有庞大的全球店面网络和与之配套的物流基础设施。亚马逊拥有大规模的IT系统、仓库和物流体系。 知识资产(Intellectual) 知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库，这类资产日益成为强健商业模式中的重要组成部分。知识资产的开发很难，但成功建立后可以带来巨大价值。 快速消费品企业例如耐克和索尼主要依靠品牌为其核心资源。微软和SAP依赖通过多年开发所获得的软件和相关的知识产权。宽带移动设备芯片设计商和供应商高通(Qualcomm)是围绕芯片设计专利来构建其商业模式的，这些核心资源为该公司带来了大量的授权收入。 人力资源(Human) 任何一家企业都需要人力资源，但是在某些商业模式中，人力资源更加重要。例如，在知识密集产业和创意产业中人力资源是至关重要的。制药企业，例如诺华公司，在很大程度上依赖于人力资源，其商业模式基于一批经验丰富的科学家和一支强大娴熟的销售队伍。 金融资产(Financial) 有些商业模式需要金融资源抑或财务担保，例如现金、信贷额度或用来雇用关键雇员的股票期权池。电信设备制造商爱立信提供了一个在商业模式中利用金融资产的案例。爱立信可以选择从银行和资本市场筹资，然后使用其中的一部分为其设备客户提供卖方融资服务，以确保是爱立信而不是竞争对手赢的订单。 关键业务 （Key Activities） 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行， 企业必须做的最重要的事情 任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发。对于戴尔等电脑制造商来说，其关键业务包括供应链管理。对于麦肯锡咨询企业而言，其关键业务包含问题求解。 我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们的渠道通路需要哪些关键业务？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？ 关键业务可以分为以下几类： 制造产品(Production) 这类业务活动涉及生产一定数量或满足一定质量的产品，与设计、制造及发送产品有关。制造产品这一业务活动是企业商业模式的核心。 问题解决(Problem Solving) 这类业务指的是为个别客户的问题提供新的解决方案。咨询公司、医院和其他服务机构的关键业务是问题解决。它们的商业模式需要知识管理和持续培训等业务。 平台/网络(Platform/network) 以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的。网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可以看成是平台。eBay的商业模式决定了公司需要持续地发展和维护其平台eBay.com网站。而维萨(Visa)的商业模式需要为商业客户、消费者和银行服务的Visa信用卡交易平台提供相关的业务活动。微软的商业模式则是要求管理其他厂商软件与其Windows操作系统平台之间的接口。此类商业模式的关键业务与平台管理、服务提供和平台推广相关。 Previous Post Next Post
