创新者的窘境
全球商业领域中，许多企业曾叱咤风云，但面对市场变化及新技术的挑战，最终惨遭淘汰。究其原因，竟然是因为它们精于管理，信奉客户至上等传统商业观念。这就是所有企业如今都正面临的“创新者的窘境”。
美国创新大师克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）在他的著作《创新者的窘境》中，便分析了电脑、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因，通过一些具有行业领导地位的公司的成败的经验教训，书中提出了抓住破坏性创新现象的一些原则，旨在帮助管理者看到正在经历的或将会经历的变化，指导大家积极面对并取得成功。
作者在书中提出许多值得企业家参考的理论思想，包括如下：
第一，掌握突破性创新的规律。
克里斯坦森在其代表作中主要是区分了两种创新:持续性创新(sustaining innovation)和突破性创新 (disruptive innovation)。这一区别，不同于传统的根本创新(radical innovation)和渐进创新(incremental innovation)之间的区别，它不是着眼于技术变迁本身，而是着眼于人们所谓的、或者用克里斯坦森的话来说企业的”价值体系的变化”，即人们用以评价产品的标准的变化。没有预测到这种变化的竞争者将会失败。
第二，应对突破性技术的五个原则。
突破性技术的出现和发展有一定规律可循，而且这些规律是如此有力，经理人员如果忽视或是对抗它们，那么要在突破性技术的风暴中驾驭自己的公司几乎是无能为力的。
如果经理人员能够懂得并掌握了这些力量，而不是与之作对，他们实际上可以在面对突破性技术变革时取得辉煌的成功。“我们必须首先了解在什么情况下是对我们有利，什么情况下是对我们有害以及在不利的情况下我们应该怎样去做。”
- 企业依赖客户和投资者以获得资源。
有些企业在一波又一波的延续性技术(它们的客户所需要的那种技术)上始终处于领先位置，但是在更为简单的突破性技术面前却反复栽跟头。这一例证支持了”资源依赖论” (theory of resource dependence)。该理论称，尽管经理人员可能以为他们控制了本企业内资源的流动，但最终却是客户和投资者决定资金该用于何处，因为如果企业的投资模式不能满足客户和投资者的需要的话，这个企业就无法生存。
2.小市场无法满足大公司成长的需要。
突破性技术通常会使新兴市场得以产生。有确凿的证据显示，率先进入这些新兴市场的企业，比后来者具有明显的先行优势(first-mover advantage)。但是随着这些公司的成功和壮大，它们也将越来越难以进入更新的市场，尽管这种更新市场的未来前景注定会更为广阔。
3.无法分析尚未存在的市场。
可靠的市场调研和周详的计划，以及随后对计划的有力执行，是良好管理的标志。 当应用于延续性技术创新时，这些做法都是十分可贵的。在磁盘驱动器行业发展史上，那些既有企业在每一次延续性创新中之所以都能够处于领先地位，其实以上做法正是最基本的原因。
4.一个组织的潜在能力也决定了它的缺陷所在。
当经理人员要处理一个创新问题的时候，他们总是本能地试图调派有能力的人员来做这项工作。一旦他们找到了合适的人选，大多数的经理人员都会设想，由这些人 在其中工作的组织也一定能够成功完成任务。
5.技术供给可能与市场需求不一致。
突破性技术之所以被这样称呼，一是因为它们虽然起初只能被用于远离主流的小型市场，但到后来，它们可能在性能上对主流市场的既有产品构成极为有力的竞争。 这种情况的发生，是由于在产品开发方面技术进步的速度过快，它所造成的产品性能改进的速度可能超过主流消费者所需。
第三，发现威胁与寻找机会。
每一项突破性技术的诞生，都会有一些成功者和失败者出现。即使是最优秀的经理人员，在他们的市场被突破性技术创新者入侵时，也都会手足无措。最为要紧的是，他们想知道他们自己的企业是不是那些突破性技术创新者的攻击目标，以及如何及时防范这样的攻击。另外一些人则很希望发现创业机会，他们在盘算着怎样辨别突破性技术的潜在机会，好建立新的企业和打造新的市场。
第四，数字化时代的技术创新。
在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森描述了像施乐和西尔斯这类一度非常强大的公司遇到本行业突破性新技术袭击时所面临的艰苦斗争。好消息是，从那以后，所有的人都进行了自我调节，以适应数字技术的威胁和成为数字创新者的需要。坏消息是，市场上的所有创新，损害了多数公司追求创新带来的额外利润的能力。
如今，为创新而创新并不是核心能力，更不是提高竞争力的关键。经过创新大潮后，创新者又面临新的困境:如何在促进创新的文化和建造一种持久业务的文化之间达到平衡。
