在管理学经典《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）中，已故管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾一针见血地指出，要进行系统化的创新，企业需要在每隔6至12月就打开企业的天窗，看一看外面的世界。
德鲁克将“机会的窗口”分类归纳为七项，并指出这七扇窗是任何一家公司都可以进行的、可靠的创新来源。德鲁克认为，对于大企业来说，创新是有意识的、有目的地寻求机会的结果。而这七扇窗的打开毫无疑问为大企业的创新带来了这样的机会。
创新七扇窗之：意外事件
德鲁克认为，没有哪一种来源能比意外成功提供更多创新机遇了。它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛，但是意外成功却几乎完全受到忽视。更糟糕的是，管理者往往主动将它拒之门外。
假如在企业的产品线中，有一种产品的表现要好过其它产品，大大出乎管理层预料，管理者正确的反应应该是什么呢？当万豪还只是一家餐饮连锁企业时，万豪的管理者注意到，他们在华盛顿特区的一家餐馆生意特别好。经过调查，他们了解到是因为这家餐馆对面是一座机场，当时航班不提供餐饮，很多乘客会到餐馆买些快餐带到飞机上。于是，万豪酒店开始联系与航空公司合作——航空餐饮由此诞生。
创新七扇窗之：不协调的事件
不协调是指现状与事实“理应如此”之间，或客观现实与个人主观想象之间的差异，这是创新机遇的一个征兆。这些不协调包括产业的经济现状之间的不协调，产业的现实与假设之间存在的不协调，某个产业所付出的努力与客户的价值和期望之间的不协调，程序的节奏或逻辑的内部不协调。
集装箱的首次出现也源于行业的假设与现实之间的不协调。 20世纪50年代之前，航运业一直致力于降低航运途中的成本效率，争相购买更快的货船，雇佣更好的船员，但成本仍居高不下，导致航运业一度濒临消亡。直到货运集装箱出现，航运总成本下降了60%，航运业才重新起死回生。
创新七扇窗之：程序需求
实质上，流程需求这方面的创新是寻找现有流程中薄弱或缺失的环节。这种需要既不含煳也不笼统，而是非常具体的，因为肯定有“更好的方法”会受到使用者的欢迎。
创新七扇窗之：行业和市场变化
行业和市场结构会发生变化，这通常是由于客户的偏好、口味和价值在改变。另外特定行业的快速增长也是行业结构变化的可靠指标。
在过去的十几年里，影像行业出现了革命性的技术创新和市场转向，柯达作为全球最大的影像公司，未能赶上潮流，一步步陷入生死存亡的绝境。而事实上，早在1975年，柯达就发明了第一台数码相机，管理层们知道胶卷总有一天会消失，但是不知道什么时候会发生。结果，当市场结构真正变化时，一切都来不及了。这家百年企业的市值蒸发超过90%，不得不于2012年在美国申请破产保护。
创新七扇窗之：人口结构的变化
在创新机遇的外部来源中，人口结构，通常被定义为人口数量、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况。相比于其它来源，人口结构的变化是最可靠的一个来源。
在中国，据估计，到2020年，60岁以上的中国人将达到2.48亿，到2040年，这个数字是4.37亿，约占总人口的三分之一。生于20世纪80年代且育有子女的超过9000万，这是一个庞大的细分市场。应用德鲁克的创新机遇分析，我们会发现，从老年群体到年轻一代以及他们的孩子，中国有好几个细分市场可以为消费者产品和服务提供机会。
创新七扇窗之：认知上的变化
意料之外的成功和失败都可能意味着认知和观念的转变。认知的改变并不能改变现实，但是它能够改变事实的意义，而且非常迅速。从把电脑看作是一种威胁或者只有大企业才会使用的工具，转变为看做是可以用来计算所得税的工具，这个变化只花费了两年的时间。
创新七扇窗之：新知识
在德鲁克看来，在所有创新的来源中，新知识的利用所需要时间最长。而且，新技术变成进入市场的产品也需要很长的时间。
新知识创新从来不是基于一个因素，而是几种不同知识的汇合。一个典型的案例是喷气式发动机，这一发明早在1930年就取得了专利，但直到1941年才进行首次军事实验，而首架商业喷气式飞机直到1952年才诞生。波音公司最终研发出了波音707客机是1958年，也就是喷气发动机取得专利的28年之后。因为新飞机的研发不仅是发动机，还需要空气动力学，新材料以及航空燃料等多方面技术的汇合。
