引言
百丽国际控股有限公司（Belle International Holdings Limited）是中国（China）女鞋市场上当之无愧的“霸主”，在占据中国女鞋市场38%份额的前十强品牌中，百丽就占了六席。更让人惊奇的是，在满足行业本质的主旨下，百丽的各种策略，看似与经济学教科书背道而驰，但却构造了使人拍案叫绝的成绩。现在就随《大橙报》来看看这个中国鞋业霸主的成功秘诀。
中国（China）公司–百丽国际控股有限公司（Belle International Holdings Limited，简称百丽）是香港证券交易所（Hong Kong Exchanges and Clearing Limited）的上市公司之一。
该公司是在2007年5月23日成功上市，并曾在2013年2月18日一度涨至18.58港元的历史高点。但股价自那一天起便趋于跌势，截至2015年4月17日为止，该公司的股票价格为10.74港元，市值逾900亿港元。
根据百丽于2014/15财政年度第四季度公布业绩时透露，设于中国的零售网点数目净增加611间。因此，截至2015年2月28日，百丽集团于中国国内共设2万零557间零售店铺，其中1万4128间为鞋类店铺，6429间为运动、服饰店铺，全部店舖都由该集团直接经营管理。
目前百丽是中国女鞋市场上当之无愧的“霸主”，在占据中国女鞋市场38%份额的前十强品牌中，百丽就占了六席。更让人惊奇的是，在满足行业本质的主旨下，百丽的各种策略，看似与经济学教科书背道而驰—如提供极多款式、引进大量品牌、小批生产及频密补货等—切构造了使人拍案叫绝的成绩。
成功来之不易，从二十几年前一个默默无闻的一个小鞋厂，乃至上市之后无人能敌的大品牌，百丽一跃成为中国鞋业巨头。百丽赢了，关键赢在哪里？
成功基石–得渠道者得天下
广度：先有终端渠道的广度数量才有其渠道的深度质量优化，对此，百丽与达芙妮（Daphne）、红蜻蜓（Red Dragonfly）以及星期六（Saturday）无疑都经历过此发展阶段，从默默无闻的创业一员，到2011年中国店铺数量已突破1万家，全球零售店铺已突破1万3000家，成为中国鞋业的佼佼者；
密度：截至2010年，百丽在中国省会辐射率100%，地级市辐射率95%以上，县城辐射率80%以上，在省会城市及地级市的一二级城市基本都为多店铺多品牌的深度密集运作，这就是来自百丽的渠道经营理念：渠道渗透策略，甚至在巅峰期商场内，百丽、他她（Tata）、天美意（Teenmix），以及思加图（Staccato）等品牌业绩超过商场业绩的40%。
同时，渠道的高密度也便于与竞争对手博弈及内部精细管理，这就是第二阶段，不要盲目开店，集中火力围城打援，从天女散花到抱团开店；
网络结构：渠道网络结构，面对着数量过多的店铺，如何能有条理的管理，切忌不能“眉毛胡子一把抓”，而是要按层次梯队的划分，形成渠道网络结构。百丽自从2003年经营耐克（Nike）以后也在参考学习其渠道结构划分，比如组合店、形象店、A级店等，但对于品牌的发展，如何通过终端建设提升品牌形象，百丽自有有一套。
百丽1997年实现各地独家代理商后侧重终端质量和结构建设，贯彻“小地方开大店，大地方开多店”策略，通过终端形象提升品牌形象取得良好效果，尤其是在1997年，终端从原来店均面积不足20平方提升至近40平方，单店业绩逐年突破200万港元，成为与哈森（Harson）、森达（Senda）、富贵鸟（Fuguiniao）等当时中国鞋王相抗衡的品牌，可见渠道结构不断优化升级的魅力所在；
掌控能力：渠道的掌控能力是一个公司保证终端质量考验的关键，1万余家店铺分散到全国各地，能够有效的掌控渠道，并不容易。就像是意尔康（Yearcon），在业绩高速发展同时，品牌公司已被代理商“绑架”，失去了对品牌和渠道掌控力。
百丽对这点倒是有“未雨绸缪”的先知能力。首先是“抓大放小”，省会及地级市等一二线城市公司自营为主，核心地区市场牢控在自己手中，其次是“财散人聚”，将个别地级市及县城市场容量较小地区交给当地经销商运作，实行“联营”或“代理”机制，从而团结了当地最优秀的鞋业零售商，且拥有了很好的渠道掌控能力；
因势利导：随着时代发展，渠道格局也在变化，而百丽的因势利导，更是让渠道发展更为精彩。随着时代发展，百丽不断推陈出新，从以前的散货店、专卖店、专柜乃至后来的组合店、形象店，尤其是2007年公司上市以后，利用资本的力量进行大量收购运作，拓展发展迅速的童鞋业务、奢侈品业务，并推出购物网站及网络营销等策略，为未来业绩发展提供增长点，用百丽首席执行员盛百椒（Sheng Baijiao）的话就是：凭100%的努力抓住1%成功率。
成功法宝–战略计划有乾坤
第一阶段：产品奠定基础-1992年前后：产品是百丽能走得如此之远的一个重要因素，而这又与百丽创始人兼主席邓耀（Deng Yao）有着很微妙的关系。在香港做过零售、设计师、开过工厂的邓耀，深知只有过硬的产品，才能在商场上立足，所以一直以来都对产品有着严格的把控。
正是这样的坚持，才能让百丽后期的发展和中国散货批发阶段打下良好的市场基础，而对于各品牌女鞋来说，产品也是市场拓展的基础，只有质量好了才能口碑相传，但产品并非是生产能力，而是产品品质、产品设计与商品组合，以及供应链响应的系列组合，这点需要企业们更深入的研发；
第二阶段：渠道拓展市场-1992至1997年：百丽发展的第一转折点是1997年，对全国一级代理商大部分实现改造，实行独家代理或是分公司联营，从而实现渠道扁平化阶段，为后来全力以赴拓展百丽店铺提供权益上激励，在2007年上市后，公司25%的投入资金也是用到渠道拓展方面，其实又印证了“渠道为王”的道理；
第三阶段：品牌多元化运作-1997至2003年：品牌多元化运作，何时都不会过时。当年的百丽，深知在商场专柜讲求的市场差异化个性，而专卖店讲求的市场同质化共性，所以百丽自1997年就开始运作多元化品品牌，但真正在市场走红，还是2003年天美意异军突起。
2003年，百丽敏锐意识到中国高速发展的体育产业，于是开始经营耐克品牌，取得与国际鞋业渠道合作机会，现在百丽旗下掌自有或代理品牌体育方面：耐克、阿迪达斯（Adidas）、匡威（Converse）；女鞋方面：百丽、思加图、真美诗（Joy&Peace）等，男鞋方面：百丽、森达、拔佳（Bata）等，形成了良好的品牌梯度，实现了集团作战；这也是各品牌女鞋应该从百丽身上学的东西，在这个市场规则化下，品牌多元化发展可以从全方位把握市场的维度，避免自身品牌存在“空白市场”；
第四阶段：产业链条形成-2003至2007年：在百丽实现从生产型企业到销售型企业转型的同时，也构建了从材料、设计、生产、配送、销售的产业链条一体化企业，而从Zara中学到的快销模式，把部分采购权限下放到大区，让百丽的供应链一个反映周转缩短到三周左右，形成强大而快速的产业链条；当年的百丽学习Zara，今天的各女鞋品牌学习百丽。这是个循环，也是百丽作为鞋业领头羊给各品牌最好的馈赠；
第五阶段：顺势而为赚动大未来-2007年至今：进入资本市场后，百丽并未固步自封，而是积极开展收购工作，包括收购江苏森达（Senda Group）、香港美力宝（Mirabell）、童鞋亿利来（Eliteloy）、意大利斐乐（Fila Italy）等。
